作者 | 宋全业
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
欢迎供稿 | 陈凯：15827582449

一、汽配城里干综修、农村开大店，会不会“难上加难”？

在市场上跑了这么多年，“综修厂”我们接触的相对而言稍微少些，但只要接触到了，就需要我们需要花很多心思琢磨、研究，因为很多常规的经营或者转型思路，在这个群体身上并不能完全适用。

举个例子。

我接触到的佛山宝德福汽修，这家店位于佛山市禅城区汽配城内，目前经营了5年时间，它的第一个特点就是开在汽配城里。

在汽配城里开综修店，在一般老板看来真的是“难上加难”，因为汽配城生意难干，综修厂生意更是必须要有金刚钻才能揽得瓷器活。

但是宝德福的周总却说：汽配城生意更好干，因为配件供应及时甚至堪称快速。

目前，宝德福店面300多平米，7个举升机工位，店里7个师傅共计10个人，月营业额在60万左右，基本上全年维持在小800万营业规模，这个营业额对应60%多的毛利率，一年下来200万净利润问题不大。

但这种产值上的进步，不是一开始就有的，也不是所有综修厂都能做到的。

宝德福真正诞生的时间不长，是2022年由2个合伙人的两个小店合并而成的，但宝德福一开始的业绩并没有因为合并动作而有所提升。

合并前，两家店的月营业额合起来20多万，合并后仍未突破这个数字。

是因为资源整合不彻底吗？

通过与周总深入沟通发现，合并过程中股权分配（各占50%）、人员重组和客户资源整合都已到位，显然问题不是出在了这里。

既然如此，合并后产值不涨的问题还能怎么解决？

周总决定从线上切入，选了当时大火的“机油保养套餐”，但是效果并不明显：无论是149的半合成套餐，还是249的全合成套餐，都没有起量。

后续分析时，周总开始思考这里面会不会有个可能存在的原因：

难道是综修厂做不好小保养套餐？

按理来说不应该啊，过去几年行业事故车业务大面积萎缩，很多综修厂都是靠保养业务起量并转化的。

最终，周总的答案是：应该是因为自己的店在汽配城里的缘故。车主到这里面要么有目标的来选配件、直接维保，要么没目标的逛一圈做美容装潢，却很少有车主会冲着低价保养套餐过来换机油的。

后来，周总就果断换了策略，通过积碳清洗业务把门店的进厂台次拉了起来。

但同样的策略，但凡换到另一家综修厂身上，就不一样了。

比如我认识的另一家全年利润也在200万左右的“温州乐清铭盛汽修”就不一样。

乐清铭盛成立时间其实不长，是一家疫情期间新开的店面，而且位置还在温州乐清市的一个农村。

当然，老板能在农村开综修厂，肯定是有原因的，就是当地经济条件较好，“村村都有工厂，恨不得家家都非常有钱”，所以到处都是车，这个老板在老家江西还有一个门店，经营情况相对来说要差些。

这家店开业后起势比较顺，顺的原因就是“本身有一部分保险公司资源”，当然，现在事故车一个月也就10万左右的产值，更多的产值都是来自于维修业务。

这家店现在也是大部分流量来源于线上，但不同之处在于，这个门店老板并没有下场，而是交给了两个师傅。

看，综修厂出于相同的目的做同一件事情，换一个地方、换个老板，就完全不同了。

当然，既然同做综修生意，必然有相似之处。

二、一定要做“大单”

宝德福和铭盛汽修，虽然两家经营策略不同，但深入分析发现它们有个关键共性：把“做大单”视为本命。

为什么要做大单？有两点：

首先，客单价是门店的生命线。

做大单，开大单。大单解千愁，其实单店业务超过50万，就必须要有很多5000元以上的大单支持，否则仅靠几百甚至一两千的单子，很难支撑这么高的营业额。

很多门店天天很忙碌，但到最后老板却抱怨没有赚到钱。客单价就是核心原因。

就像我们在安阳的一个门店，老板带2个工人，每天进厂台次也不少、员工也是忙忙碌碌都在加班，但每个月只能做六七万产值，核心就是因为客单价太低了，只能做到300多。

进一步分析的话，这个也跟导流项目有关，综修厂如果想用“小保养”这类项目导流，就一定要保证自己的转化能力够强，否则就会容易陷入“客单价低迷、忙死又不赚钱”的恶性循环中。

所以，综修厂这种店面形态，尤其要关注的就是“引流过后”转化到“高客单价项目”这一环。

上文提到的宝德福，就是在通过“积碳清洗业务”巩固了客户基盘后，后面两年主要通过“烧机油”和“底盘整备”项目进一步推高了客单价。

而温州乐清铭盛汽修现在能够提升门店客单价的也是“大保养和底盘”业务，同时，产品项目化也是铭盛汽修提升客户接受度的核心方法。

此外，把控好配件质量和维修工艺，也是提升客单价的关键细节，这部分综修厂老板自己是绝对的内行人，我就不在文章里赘述了。

二是只有做大单，综修厂的“核心优势”才能被充分体现。

值得注意的是，当宝德福开展"发动机深度养护"和"底盘系统综合维修"等高客单项目时，其汽配城选址的优势才真正显现。

特别是涉及悬挂系统更换等复杂作业时，这种真正的大单，进厂台次肯定要少些，且大部分客户还都是远道而来的，他们都做好了消费的心理准备，但这时候，汽配城“配件供应及时”的优势会让车主感受到另一重惊喜，能够有力助力门店提升和车主沟通的成功率。并且相比很多需要当天发第二天到的区域，这种位置优势就能第一时间锁定客户需求、进行配件更换和安装，降低客户的后悔比例。

目前，宝德福门店每个月进厂台次超400台，整体客单价在1500元左右水平，作为维修综合车辆的门店，这个客单是比较高的了，关键是客户满意度也很不错，每个月400多台到店车辆中，新客户占比差不多一半，且经常有客户推荐自己的朋友去宝德福维修车辆。

而铭盛汽修的老板因为自己本身不是维修工出身，不太懂技术，所以和合伙人在开店的时候合作，拿出了一半的股份给到2个技术师傅，这样就能够大家彻底捆绑在一起。

现在，铭盛汽修的两个师傅已经成了事业合伙人。不仅这个门店，师傅有股份，老板在几百公里外新开的门店里面，也给师傅了股份。这样相互之间就更加信任，也变成了你中有我，我中有你的合伙关系。整个团队的向心力和凝聚力就会更强。

而铭盛汽修的老板自己则回到老家又开了底盘整备专修店，但我个人并不太赞同这样的战略布局。

原因也比较现实。

按照行业经验来看，以管理为核心纽带生存的综修厂，比较理想的管理半径是控制在50公里范围内，这样无论是管理还是门店营销，以及日常的运营都是相互助力，而且品牌知名度会逐渐提升。

一旦超过这个距离，即便是门店经营步入了正轨，但对老板也绝对是一种考验。

当然这个观点是仁者见仁，智者见智。如果铭盛汽修的老板可以突破或者常规、在不同区域多点开花，对同行来说也是提供了一种全新的“综修厂”模型扩张思路。

三、综修厂转型的最大难点

虽然这些案例均是“转型相对成功”的案例，但综修厂转型仍面临特殊挑战。

为什么这么说？

还是因为人。

不要觉得这个观点是老调重弹，要知道汽服行业无论处于什么时代，最大的难题一定跟“人”有关。

某种程度上来说，综修厂老板是比较难与时俱进、扭转思路的群体之一。

一方面，综合维修厂成本以及业务结构的缘故，所以风险其实比一般的汽服店要大，老板不敢轻易改；另一方面，就是综修厂老板基本上都是行业老兵，与时俱进这方面其实要弱些。

我们应该多少看到过身边有些综修厂老板，就算感知到了市场变化，但也还在一成不变地应对消费者。

目前，行业里90%以上的综修厂老板都是“技术出身”，而且很大比例是“技术大拿”出身，他们对汽车维修服务的认知还是“客户让修哪里就修哪里”，修好了老板自豪、客户满意，皆大欢喜，但如果没修好呢？或者今天好了、但明天其他地方又坏了呢？

结果肯定是客户满意度会变差。

一旦到了这一步，综修厂老板的应对方式就比较单一了，传统综修厂无论是老板还是员工，沟通能力都是相对欠缺的。

但是，客户变了，我们和“沟通”这件事的思路，也可以变一变。

传统综修厂往往采用"诊断-报价-维修"的被动服务流程，而新生代车主更期待"预防性养护方案"的主动沟通。

这种代际差异在客户沟通层面尤为明显。

老板能不能扭转思维，跟上新时代，把“沟通”这件事尽量前置、甚至前置到客户进店以前呢？

笔者的观点是“完全可行”。

前文提到的温州乐清铭盛汽修就是这么做的。

由于两个合伙人都是技术出身，所以无论是线上套餐还是日常拍的视频都是技术维修类，这样可以尽量吸引对技术类维修业务感兴趣的车主；尤其是视频中，铭盛尽量传达修车过程中的各种疑难问题，目的是能在拉升车主对门店技术信任的同时，对车主进行“修车难”的心理建设，潜移默化地完成了客户教育。

这样做的好处就是，当有一天车主真的进店修车了，门店能一次“把车彻底修好”，对车主而言是理所应当、甚至是惊喜；即便不能一次性修好，车主的包容度也会更高一些。

另外，市场也一直在变，门店的经营方式是不是也可以变一变。

由于公车改革的路线不变、保险公司降低赔付的思路不变，这几年类似的门店业务都一直在下滑，私家车早已经成为主流，养护业务也已成为门店收入主力。

所以，综修厂门店现在重要的就是把私家车业务做起来。

但现在有一个比较共性的问题，就是很多大型综合维修厂老板因为年龄较大、店里组织结构也比较健全，就认为自己不适合做短视频，用原来的业务模式也能把养护业务做起来，但笔者想说，

但实际上，现在想做私家车业务，不做新媒体的话，难度是很高的，毕竟私家车和公家车业务完全两码事，两个逻辑体系、两个价格体系，必须要根据消费者变化做业务和项目的调整，要还是用老的那套业务套路，就很难适应车主的消费需求。

此外，虽然综修厂老板相对而言表达能力弱些，但在新媒体上，“内容”的价值不仅仅体现在口头表达上，更体现在镜头传递的画面上，而有规模、有技术底蕴、有服务优势和品牌优势的综修厂，在这样方面的优势是很明显的。所以老板只要愿意在新营销路径或私家车业务上发力，都有机会做起来。