在汽车后市场10年，经历了很多也感悟了很多。前5年，主要在行业的学习和认知层面；从2020年开始，我再次独立创业，开始了抖音的5年，开始了回归互联网的5年，期间我也走访了全国一千多家门店，他们这几年都经历了风口、经历了疯狂，有的更上一层楼，也有的经历了暴涨后的暴跌。

拿我自己的认知，精心挑选了100个门店，组成了《100个年利润翻倍增长汽服门店实战案例》专题系列。系列中有年赚100万的老板，也有很多利润不够100万、但做得很好的1个人、2个人门店，他们类别不同、经营方式也存在差异，但都有学习和借鉴的意义。同时我也相信，系列中提到的所有老板都能够继续努力，下一个10年依然能稳定地、每年赚到自己想要的目标。

本文为《100个年利润翻倍增长汽服门店实战案例》第十六篇。

01

最近做了一个实体门店项目，因为营业执照和相关证件还没下来，没办法进行投流推广，所以被动观察了半个多月的实体门店情况，期间也见了一个朋友，看到他的变化，感触更深。

这个朋友5年前我建议过让他做短视频，他当时听了，也断断续续尝试过，不过没有坚持更没深入；但今年他却突然又开始做了，理由是他发现，现在车主选择服务门店的时候，不是因为朋友介绍，不是因为传单或者电视广告，而是非常受短视频的持续影响。

他觉得这个消费习惯的改变实在太可怕了，好像短视频已经成了所有实体店客户的入口似的，但他没办法改变这种变化，只能被刺激得重新捡起新媒体，几乎等于从零做起。

而他的经历，不说80-90%，至少是70%以上老板的缩影。

而这就是我感慨的地方，现在的实体店是真的没办法，不做短视频，压根就没有新客户进入；做短视频吧，效果天差地别，关键是老板有时候也挺折磨，确实很难。

但没办法，以前比拼的是技术，但现在都2025了，首先要比拼的是被看见的能力。

短视频和直播已经彻底改变了人的生活状态，也明显改变了所有实体商家的生存方式。

客户喜欢进店前在短视频渠道"做功课"，"熟人推荐"的价值都弱了；如果不做新媒体短视频，新客户从哪里来？如果做了短视频，而且还做好了短视频，在激烈的市场竞争中占据先机，那后续应该怎么办？都说"适者生存，不进则退"，到底怎么进？能进多少？进狠了怎么办？

今天我就结合自己看到的一些市场现象和门店案例，聊聊这部分内容。

02

首先，我的观点还是不变的，"适者生存"的第一个要点，就是不能不做新媒体。

原因就是开篇提到的那个点：新媒体已经彻底重构了消费者的决策链路。

现在的消费者行为模式已经发生了三个根本性改变：

这种改变不是暂时的风潮，而是已经是一个不可逆的时代进程了。

我以前聊过很多"做新媒体老板"的特点，今天也梳理下不做新媒体的老板有哪些。

第一种：功成名就型，就是已经赚到钱的老板。

这种老板年龄在45岁以上，在汽车后市场的早期，尤其是2005年到2020年之间，赚到了第一桶金。后面几年生意整体也比较好做，且利润也比一般同行高，所以综合下来成本费用比大部分同行低。

直白地说，这部分老板，就算不是财务自由，至少也是"小富即安"的状态。

他们大多已经完成了原始积累，门店经营进入舒适区，靠着多年积累的老客户和稳定团队维持着不错的现金流；之所以门店还在持续经营，不过是因为有一帮跟着干了十几年的老员工，所以只要门店不亏损，他们就愿意维持着。

也就是说，改变和创新，对他们来说价值不大，甚至可以说比较遥远，因为没必要。实在不行或者亏损的时候，要么放弃不做，要么转给团队做，这些老板自己是不愿意投入更多时间和精力的。

第二种，技术至上型，就是技术控。

不要觉得新媒体时代，这种技术控的老板会比较少见，实际上还是有不少的。他们依旧认为短视频是花里胡哨，只要有技术，就能够解决一切。

一方面，我理解到现在还保有这种观念的原因，就是这些老板现在店里的生意本身还可以，

因为只有生意好的老板才会不那么想改变。

诚然，好生意离不开好技术，但现在好技术不代表一定就有好生意。

第三种，犹豫不决型，就是想做但不想花钱的老板。

这种老板有三个致命的弱点：认知不足、懒、吝啬。

认知不足是因为到现在还不知道短视频能够帮助门店赚钱，别人都已经做到这种程度了他还不知道；懒就是因为不能持续拍视频，各种理由各种借口不坚持输出内容；吝啬就是不愿意花钱去学习，不愿意付费投流。这种情况的老板占比最高。

第四种，半途而废型。就是做了也尝到了甜头，但坚持不下去的老板。

这一类老板，我个人理解但也费解。可能不想赚那么多钱？也可能是确实无法坚持做一件有用的事情？反正影响因素有很多，最后的结果就是断断续续，想起来拍一下，想不起来就睡大觉。

这些老板差异显然是非常大的，但其实也有一些非常明显的共同点：

这个时代，赚钱的理由有很多，积累厚实、成本控制得当、老客户黏性强……

赚不到钱的理由也有千千万，但核心只有两个：老板没有好好干，或者老板太想好好干。

而这两个理由，正是很多汽服店老板，无法拿捏"进退尺度"的根本所在。

03

很多人说一天中国倒闭几百家汽修门店，那么是什么样的门店在倒闭？又是什么样的门店能够活下去？

要么就是"老板没有好好干的"，要么就是"老板太想好好干的"。

先说"没有好好干"的老板，普遍具备三个特点：

相对应的再看看"太想好好干"的老板，往往容易陷入三个怪圈：

导致汽服店老板陷入上述怪圈的原因肯定是多种多样的，不可一概而论，但我想说，除了真的已近功成名就想着迟早退隐江湖的老板，大部分都会有"做大做强"的想法，这是正常的，没有野心的老板是不合格的老板。

但是，做大和做强是两个不同的理念。

做大，就是把门店做多，店面做的更大，人员更多，产值更高，利润更好；做强可能就是抗风险能力更强，利润率更好，净利润也更好。

对绝大部分门店来说，不做大就不会死，不作死更不会死。

当下汽服行业最稀缺，不是出色的"营销之道"，而是懂得"取舍"的经营智慧。

04

我们看两个例子。

一个是"献县奥达"。

献县奥达老板最初拥有两个门店：快修快保店和喷漆厂。在2021年涉足短视频营销后，快修业务呈现爆发式增长：机油保养套餐月销150单、积碳清洗项目月均60单、变速箱油更换月均150台。

面对业务增长，奥达老板做出了关键决策：将喷漆厂转给了原来的工人经营，自己全身心投入到快修快保店的经营当中。

为什么做这个决定？

因为一般老板的资金和资源能力其实都是非常有限的，如果"既做喷漆厂又做快修店"，对他们来说，等于是要做大，那么就会面临三个致命问题：

精力分散。喷漆和快修是完全不同的业务体系，需要不同的技术团队、设备投入和客户管理方式。同时经营两个业态，相当于同时经营两家不同公司，这对夫妻店来说管理成本太高。

资源分配难。既然快修业务爆发了，最正确的决定就是应该把有限的资金用来升级快修设备，如果还想着要维持喷漆厂的日常运营，反而会拖累核心业务的发展。

专业形象模糊。在短视频时代，消费者更青睐"专业选手"而非"全能选手"。就像奥达老板发现的："当客户认为你是'保养专家'时，他们不会相信你还是'喷漆大师'"。

而这些问题，在专注快修业务后，就能有效解决：夫妻二人专注一个门店，就能人力集中，就能把所有资金、设备都投入核心业务，就能达到"专业强化"。

还有个例子是安庆驰奥。

相较于献县奥达，安庆驰奥的故事更值得玩味。

老板小张同学准备从外地回来开店创业，机缘巧合下接手了这个200平小店，前一任老板经营这家店一年多都不见起色。

没有接手之前，他就和我多次联系，聊门店位置、转让价格，以及接手以后的门店定位和规划等，多次讨论后，花了8万块钱接了下来。包括所有设备工具以及半年房租。

接手后，他选择保留洗车工位，因为改造洗车工位又需要其他的投资，而保留现状意味着可以先把生意做起来，这才是正事。

初创期，他借势新媒体从底盘胶套开始，很快就在当地小有名气。第一月就做了3万产值，第二个月5万，第三个月产值也到了8万，基本上每天干不完的活，这个时候原来的举升机就满足不了需求了，他直接将洗车工位改造后装了一个举升机，同时在里面也加装了一个小剪，满足一些不着急客户的汽车长期维修使用。

但是，在去年生意开始火起来以后，小张同学看着满满当当的工位、产生搬店的想法：他想找一个大的厂房、招更多员工，一举拿下安庆汽车维修的制高点。

我给劝下来了。

为什么劝下来？

服务行业的毛利较高，但各项成本也非常高，且非常难降下来，这也是这个行业难以更多规模化或者连锁的原因。

一个维修工出身的老板，能够认识到消费者习惯的变化，从而去适应这个变化，本身就是一种成功。

但是，无论线上机遇有多大，汽车后市场"熟人经济"的特性是不会变的。

虽然这几年短视频IP逐渐兴起，但也有一个很大的问题，就是对老板的个人IP依赖比较严重，生意模式也和原来如出一辙，并没有本质上的改变，且汽服行业的IP效应比其他行业要弱很多。

直白来说就是：单个汽修店老板的IP效应，能够撬动的客户范围和客户消费力是有限的。

就算你的店现在大部分客户都是通过抖音过来的，但不代表你搬到另外一个更加偏僻的厂房，客户就还能跟着你去到新的地方。

行业里多少年的汽服老店都是再苦"房租、单面规格久矣"都不敢轻易搬迁，更何况一个生意刚火起来的新店。

盲目的扩大规模，不稳定的员工，客户的忠诚度还存疑…这些对一个新生不到2年的门店来说，每一个都是大坎，合在一起就是炸弹。

最终，小张同学听了我的劝告，没有盲目搬迁，而是去学习了四轮定位技术，同时又装了一台四轮定位仪，招聘了一个中工配合自己做生产；接下来准备把女朋友升级为老婆，在店里负责接待和视频拍摄。

这样的店，踏踏实实赚三年钱，有了足够的资金、再自己买个门面慢慢积累，可能才是当下市场环境下更舒适的活法。

05

最后总结，已经适应了市场变化的汽服店老板，在"进退"阶段需要关注的三个"不做大、不作死"生存法则。

第一个原则，能力半径决定专业深度，专业深度决定客单价。

在半径一米的地方挖一口百米深井，胜过在百米范围挖一堆浅坑。

献县奥达放弃不擅长的喷漆业务，安庆驰奥专注底盘维修细分领域、放弃扩大店面，是因为对他们而言，在自身最擅长的1-2个领域做到区域顶尖，比盲目扩张更重要。

因为无论你的店在线上做成什么样、摊子铺了有多大，在线下都要尽量让"更多客户记住你，记住你的绝活，愿意为你的绝活花钱，且以后还愿意为你的绝活二次花钱"，这类客户越多越好。

第二个原则，流量利用要尽量最大化，但不意味着流量影响可以变很大。

我们必须得承认，大部分汽服店老板的IP影响力，是无法满足两家门店的经营需要的，若多开店，就会导致客户分流；即使进行流量投放，也会发现成本增加幅度严重，同时老板也没有管理多个门店的精力和时间；突然增加的场地和人工成本，很可能导致营业额和成本的增加不成比例，最终导致净利润下滑。

第三个原则，现在汽服店的生存，"成本控制"即便不是第一原则，也一定是优先原则。

越是普通汽服店，越要小步跑，可以快可以慢，但大步需谨慎，避免重资产投入的风险；没有多店经营经验的老板，现在最好不要过度被"生意向上"的势头影响，开好一家店，比多开一家店要稳得多。

在短视频重构汽车后市场格局的今天，做大≠做强，规模扩张带来的是管理复杂度指数级上升；流量≠留量，将短视频引流客户转化为长期客群才是关键；但做精=做久，在细分区域或领域稳定输出的门店，才是最后赢家。