9月11日-13日，汽车服务世界EMBA十期的同学们奔赴素有 “人间天堂” 美誉的苏州，正式开启第四课的学习之旅。此次课程延续 “两天课堂学习 + 一天游学” 的模式，将理论深度、实践价值与文化体验融为一体，为学员们搭建起 “学知识、探趋势、链资源、结情谊” 的优质平台。

“上有天堂，下有苏杭”，苏州不仅是江南吴文化的重要发祥地，更承载着 2500 多年的厚重历史。这座城市至今仍完整保留着 “水陆并行、河街相邻” 的双棋盘城市格局，“小桥流水、粉墙黛瓦” 的独特风貌随处可见，宛如一幅缓缓铺展的江南水墨画，为本次学习之旅增添了浓厚的文化底蕴。与此同时，苏州作为华东地区汽车后市场的核心城市，以 “连锁多、大店多、特色店多” 的产业特点，成为学员们观察行业实践、汲取实战经验的优质地点。

第一天，十期学员们陆续在苏州集结，带着对知识的渴求与对行业的深度思考，开启新一站的学习征程。本次课程聚焦《模块四：务本 - 中冲剑▪行业趋势判断与洞察与组织激活》，首堂课邀请到了野村综研合伙人朱四明老师为大家授课，他为学员们带来了《中国汽车后市场企业定位与发展路径》的主题分享。

野村综研合伙人 朱四明

朱四明老师开篇便说道，任何企业在发展中都将面临三类核心机会，不同机会对应的增长潜力与战略层级截然不同：

· 运营性机会：聚焦日常运营优化，多为短期、局部的效率提升，增长幅度相对有限；

· 机制性机会：对应战略层 2（竞争战略），通过组织机制、管理体系的升级突破，可帮助企业实现 “数倍增长”；

· 结构性机会：对应战略层 1（业务战略），是基于行业趋势、市场格局变化的重大机遇，抓住此类机会可推动企业实现 “数十倍增长”。

他特别强调，战略层1的 “商业内涵” 与战略层2 的 “竞争定位” 两大核心问题，常被企业家忽视，而这恰恰是导致企业战略失误、错失增长机遇的关键。

针对汽车后市场的行业特性，朱四明老师提出核心观点：后市场的流通企业与服务企业，均需遵循 S2b2c 的商业模式，而企业在价值链中的 “穿透力”，直接决定了其市场价值与盈利空间。

他进一步拆解商业模式的关键问题：

1、价值链定位：收入来源在哪一层？

企业需明确：究竟从S收钱还是从b收钱？或者更准确地说，哪个层面是我们的主要收入来源？

理想结构是小b收入除交少量品牌授权费和IT使用+管理费外，完全归小b所有；S平台通过4个要素收钱，金额占小b总营收的30%以上。

2、竞争战略：运营模块的优先级与连锁模式选择

不同类型的连锁企业，需差异化设计运营模块的优先级：

连锁分为轻装和重装。

轻装连锁：（如快修、洗美门店）：优先级排序为 “供应链＞商品＞营销”，核心靠供应链效率与商品性价比取胜，更适合 “加盟模式” 快速扩张；

重装连锁：（如综合维修、钣喷中心）：优先级排序为 “营销＞商品＞供应链”，核心靠服务专业性与客户信任度立足，更适合 “直营模式” 把控服务质量。

结合当前市场环境，朱四明老师对汽车后市场的未来赛道进行了预判，重点聚焦两大领域：

1、汽配生产与流通企业

重构从制造到流通的价值链环节，使其分别布局于不同国家，可在逆全球化场景下实现企业价值最大化。

2、汽修、美装、二手车等服务企业

新能源服务崛起，美装与二手车发展，独立售后结构分化。

最后，朱四明老师总结了企业发展的通用规律：所有企业的成长，大体遵循 “初创期 - 成长期 - 成熟期” 三阶段模型，而企业能否实现 “业绩长青”，关键在于 “明晰各阶段的核心任务，并匹配构建对应的核心能力。

他特别提醒学员，当前市场环境下，“逆全球化” 带来的行业价值链重构，是企业最大的结构性机会；而 “管理体系优化、内部效率提升”（即 “管理治污”）则是重要的机制性机会。二者并非孤立存在，而是紧密关联 —— 只有通过机制性机会夯实内部能力，才能抓住结构性机会实现跨越式增长，最终为企业重塑可持续的增长引擎。

第二天，华为公司原财经变革项目负责人及销售融资信用体系创建人，《科学分钱》服务品类的开创者卞志汉老师，以《科学分钱》为主题带来了精彩分享。

华为公司原财经变革项目负责人及销售融资信用体系创建人 卞志汉

卞志汉老师开篇即点出核心观点：“分钱到位，管理不累，效益翻倍；钱分不好，员工会跑，企业会倒”。他强调，“科学分钱” 的本质不是简单的 “发工资、发奖金”，而是以激励为抓手，激发员工合理欲望、控制无效内耗，最终塑造高绩效组织。由于人的需求与欲望具有 “动态性、复杂性”，单一的激励方式无法覆盖全员，必须构建多元化、分层级的激励体系。

一、即时激励：快速响应，塑造正向行为

“即时激励是氛围营造的‘催化剂’，核心在于‘即时’二字。” 这种激励方式针对员工的 “特定行为” 或 “阶段性小成果”，在事件发生后第一时间给予肯定，强调 “激励不过夜”，尤其适用于基层员工的日常工作激励。

实施即时激励需把握三大关键点：

1、导向明确：先清晰界定公司 “提倡什么、反对什么”，确保激励的行为与组织目标一致；

2、精神与物质结合：以精神激励为主（如公开表扬、颁发荣誉证书、即时通报），搭配小额物质奖励（如购物卡、现金红包），让员工感受到 “被看见、被认可”；

3、高效便捷：流程无需复杂，避免层层审批延误时机，确保激励的 “时效性”，才能最大化激发员工的积极性。

二、短期激励（工资 / 补贴）：以能力定薪，绑定组织成长

短期激励是员工收入的 “基本盘”，其核心逻辑是 “能力建在组织上，经验沉淀在流程上”，即通过 “定岗、定级、定薪”，让员工的薪酬与个人能力、岗位价值强绑定。

具体落地路径为 “四步走”：

1、定岗：明确岗位的职责边界、工作内容与核心要求；

2、定级：根据岗位难度、所需技能、承担责任，划分岗位等级（如技术岗分 5 级、管理岗分 4 级）；

3、以级定薪：为每个等级设定对应的薪酬区间，等级越高，薪酬上限越高；

4、人岗匹配、易岗易薪：员工薪酬随 “岗位变动” 调整（如从普通岗晋升至管理岗，薪酬按新岗位等级调整），避免 “岗变薪不变” 导致的激励失效。

三、中期激励（奖金）：获取分享，多劳多得

“中期激励是连接‘组织目标’与‘个人努力’的关键，核心是‘大河有水，小河满’。” 卞志汉老师表示，中期奖金（如季度奖、半年奖、年终奖）的设计需遵循 “先算团队贡献，再分个人所得” 的原则，避免 “平均主义” 或 “唯业绩论” 的极端。

具体操作中，需先根据公司整体业绩、部门目标完成度，核算出 “团队奖金包”；再结合员工个人的绩效表现（如 KPI 完成率、工作质量、协作能力）、岗位贡献度，进行二次分配，确保 “做得好的团队多分、做得优的个人多得”，让员工清晰感知 “个人努力与奖金多少直接挂钩”。

四、专项激励（奖金）：靶向突破，聚焦关键目标

专项激励是针对 “特定任务、重点项目” 的 “靶向激励”，目的是集中资源攻克难题、突破瓶颈，适用于短期需要重点推进的工作。

常见的专项激励场景包括三类：

1、重大项目突破：如新店开业筹备、核心客户签约、系统升级上线等，根据项目难度、完成质量、带来的价值设置奖励金额；

2、新领域探索：如开拓新能源服务业务、尝试线上获客新模式等，对 “第一个吃螃蟹” 并取得成果的团队 / 个人给予奖励，鼓励创新试错；

3、重大管理改进：如优化服务流程、降低运营成本、提升客户满意度等，对提出有效方案并落地见效的员工给予专项奖励。

五、长期激励：合伙共赢，绑定长期利益

“长期激励的核心是‘避免金手铐变成金饭碗’，既要留住核心人才，又要防止员工‘躺平’。” 卞志汉老师结合华为的长期激励实践，拆解了三类核心模式，均围绕 “共创、共享、共担” 的合伙逻辑设计：

1、基于历史贡献的追认补偿（物质 + 精神）

坚持 “不让雷锋吃亏” 的导向，对过去为公司做出突出贡献（如攻克技术难题、开拓关键市场）但未得到相应激励的团队 / 个人，进行 “补发式激励”：物质上给予一次性奖金补偿，或通过 “人岗晋升、任职等级提升” 间接提高薪酬；精神上授予 “功勋员工”“优秀贡献者” 等荣誉称号，认可其历史价值。

2、基于职位责任的饱和配股（ESOP）

饱和配股的核心是 “强化绩效结果导向”，让核心员工关注公司长期利益。具体规则为：根据员工的 “职位等级”“年度绩效” 分配股票，但设置 “持股上限”（即 “饱和线”），避免少数人持股过多；若员工绩效不达标，可能减少配股或收回部分股票，确保 “持股与贡献匹配”。

3、基于持续贡献的奖金计划（TUP）

TUP（时间单位计划）是对饱和配股的补充优化，适用于更广泛的员工群体 —— 无论是否达到饱和配股的 “饱和线”，只要持续做出贡献，均可享受。其核心作用是 “牵引员工关注长期目标”：奖金分多年发放（如 4 年，1/4、1/4、2/4、2/4），员工需持续留在公司、保持良好绩效，才能拿到全额奖金，既鼓励长期服务，又避免 “一劳永逸”。

第三天，课程进入游学环节。学员们先后走访三家苏州汽车后市场的标杆门店，近距离观察优秀企业的运营模式，学习可复制的实战经验。

第一站：苏州和信行（木渎店）

作为全国腾势D9改装领域的头部门店，和信行凭借精准的车型定位与专业的改装服务，在细分市场占据领先地位。学员们在这里重点学习其如何洞察市场需求、锁定爆款车型，以及如何通过差异化服务构建竞争壁垒，为自身业务的拓展提供了宝贵参考。

第二站：罗盘星（相城富元店）

罗盘星从综合维修店转型为底盘专业店的成功案例，成为本次游学的焦点。当下底盘维修保养是汽车后市场的热门项目，学员们在店内系统学习了底盘检测、维修、养护的标准化流程，以及门店如何通过 “聚焦专业领域、打造技术 IP” 实现客户精准引流与复购提升，解开了 “细分赛道突围” 的关键密码。

第三站：苏州名骏（园区星虹店）

作为苏州名骏的总部店，该门店以超 10000 平方米的规模、“一站式连锁直营” 的模式，成为区域内的标杆。学员们通过实地考察，直观感受大型综合门店的高效运营逻辑，为自身门店的规模化发展提供了清晰参照。

至此，为期三天的苏州研学之旅圆满结束。从课堂上老师倾囊相授的理论方法，到游学中标杆门店的实战经验，学员们不仅收获了可直接落地的运营策略、行业趋势洞察，更在交流互动中深化了同窗情谊。

带着满满的干货与温暖的回忆，同学们踏上了返程之路。本次苏州课程的落幕，亦是下一段学习旅程的序章，汽车服务世界 EMBA 十期的同学们将带着所学所悟回归实践，在行业深耕中持续成长，期待下次课程再聚！

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