作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

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最近，一个在北方城市做搭电拖车救援的人，谈到一个现象：“汽修厂都开始抢搭电的活，以前他们根本看不上搭电和补胎，现在干得很起劲，我感觉汽修厂肯定在走下坡路。”

在汽服汽修生意普遍下滑的背景下，这种“跨业态抢生意”的现象变得越来越普遍：

主做车品的门店开始做改装线路，主卖轮胎的门店开始经营保养和四轮定位，“有个哥们开普利司通轮胎店，现在保养、贴膜都干，甚至接大修。”

汽车服务世界接触到一家夫妻店老板，本来主做维修业务，“好几年不洗车，现在我亲自动手给客户洗车，就为了多吸引几个客户。”

然而，这种跨界抢生意、业务越做越多的现象，与行业做小做专做精的趋势正好相反。

汽车服务世界提出过，如今大店经营面临成本过高的压力，业务多则会导致每个业务难以做专，最终两头不顾：看似可做的业务很多，但每个业务都难赚钱。

汽服门店想做多、做大、做全，但越多可能越不专业，这种矛盾一直贯穿整个行业的发展和走势。

不过，最近几年，汽车服务世界采访报道过大店经营案例，在实现大场地、多业务经营的同时，也保持相当高的专业度，可以形容为“专而全超级店”。

“跨业态抢生意”和“专而全超级店”，硬币的两面，在很大程度上揭示了如今门店经营的生死关键。

一、轮胎店接大修、修理厂老板亲自洗车、车企打洗车保养价格战…

今年跨业态抢生意的典型案例，应该出现在餐饮行业：北上广多家五星级酒店摆摊卖小吃熟食，街上大排长龙，一时成为热点事件，这也导致众多小吃店的生意被抢占。

这些现象背后没有太多秘密，成本压力过大的五星级酒店，主营业务大幅下滑，必然投向原本“看不上”的业务，最终造成全行业的业务挤兑。

回到汽车后市场，仅观察今年的情况，“跨业态抢生意”的现象其实也很突出。

这种现象可以大致分为三个维度。

第一个维度是独立售后市场，不同类型门店之间的业务延伸。

今年上半年，一个夫妻店老板就告诉汽车服务世界，原本门店主做维修业务，好几年都不愿意洗车，但是今年开始，老板亲自动手洗车。

原因也很简单，“有时候一天都没有一台车进来，闲的发慌，动手洗洗车还能吸引几个车主。”

在全行业流量紧张的背景下，很多门店开始新增以前不愿意做或者做得不熟悉的业务。

比如较为典型的轮胎店，早期途虎基本将上线城市的轮胎价格击穿，如今各大连锁入局轮胎业务，品牌商也加强渠道变革，原本以轮胎销售、更换为主的轮胎店面临很大的冲击。

所以，很多从业者观察，现在轮胎店要么新增四轮定位等轮胎延伸业务，要么直接上保养、快修，甚至洗车、大修等业务，“可以说什么都干，而且还是二十小时服务。”

奔宝奥专修店也是业务变化较大的门店类型，目前不少综合性维修门店提升技术和服务能力，转型定位于中高端客户，吸收了一批奔宝奥车主；反过来，奔宝奥专修店也开始向中端车型转型，打造成综合服务形态，从而提高生存能力。

另外，汽车服务世界了解到，不少原本主做专项的特色门店，并且在抖音上打造了较强的个人IP，从今年开始也感受到专项的流量压力，因此新增保养等高频项目，采取专项+保养双IP运营的方式。

可以看到，原本洗美店、综修厂、轮胎店、奔宝奥专修等门店类型，业务边界是很清楚的；如今，门店的业务变得广泛和模糊，逐渐失去了边界感。

第二个维度是4S店，加强优势业务，抢占增量业务。

4S集团、4S店抢占独立售后业务已经持续了很长一段时间，现阶段的趋势是进一步加强和延伸。

一方面4S集团在加强优势业务，以保险事故车业务为主，中升等头部集团开设多家钣喷中心；与此同时，单个4S店的事故车外拓人员，经常在在高速、事故多发路段提前抢业务，竞争激烈度可见一斑。

另一方面，原本4S店“看不上”的洗美等业务，如今也成为重点布局对象，并且独立于4S店开设社区连锁店，其价格体系直接对标独立售后。

4S店这种行为就有点类似于“五星级酒店摆摊”，以高成本、高标准的业态切入低价格、低利润的业务，也是流量短缺之下的无奈之举。

第三个维度是主机厂，同时入局新车衍生业务和基础业务。

长久以来，主机厂的核心工作在于汽车的研发、制造，以及汽车品牌的建设，几乎不会涉足售后业务，而是将售后经营权交给4S体系。

如今，主机厂开始直接运营车主，并且深度介入售后业务，这种行为大致可以分为两个阶段。

第一阶段是造车新势力，在自有平台上线洗车、贴膜、轻改、车品等业务，主要抢占新车衍生业务，并且集中于自有品牌车主。

第二阶段是传统车企，以比亚迪为代表，依托抖音、淘宝、京东等第三方流量平台，上线洗车、保养、钣喷等基础业务，价格甚至低于独立售后平均水平，并向全品牌车型开放。

可以看到，独立售后门店、4S店、主机厂的共性在于，业务越做越多，边界越来越模糊，最终发展成为全行业的“跨业态抢生意”现象。

二、专而全超级店：大店专项化、专项大店化

从“跨业态抢生意”现象出发，仅看独立售后市场，大量门店开始经营原本并不熟悉的业务，这一趋势与汽车服务世界近几年提出的门店做小做精的观点正好相反。

从理论上来说，洗车、贴膜、轮胎、保养、大修、钣喷等业务的经营逻辑存在较大差异性，门店跨业态经营难以做出专业度，如果场地过大、业务过多，很可能导致成本高而效率低。

因此，很多门店“跨业态抢生意”，更多的还是流量短缺焦虑下的应激反应。

在此背景下，大店经营就没有生存空间了吗？

根据汽车服务世界走访市场和线上专访，发现行业中仍然存在一批加速增长的大店经营案例，可以形容为专而全超级店，兼顾全面和专业两个因素，这些门店大致可以分为两种类型。

第一种是单一场地的业务模块化经营，可以用“大店专项化”来形容。

今年汽车服务世界专访的恒泰郑永杰，明确表示这个阶段还要继续做加法，只不过，恒泰做加法的方式并非上述简单粗暴的“修理厂老板亲自动手洗车”。

以新车销售业务为例，恒泰的做法是建立了一个独立的销售团队，维修技师只负责轻量化的线索收集，后续业务由销售团队跟进，岗位职责的划分非常清晰，相当于把这个业务模块植入门店。

武汉精工亿隆也是代表之一，8000平米的场地，细分出来多家带有独立门头的门店，比如亿隆+威固三膜店、亿隆+百援精养维保店、特斯拉专修板块等。

这就相当于在同一个空间场地当中，独立的团队运营独立的业务板块，而且自负盈亏，实现每个业务板块的专业性。

总的来说，这种大店经营模式，就是以业务和项目为单位，在项目研发、落地执行、团队管理等方面，明确责权力，最终集中于一个门店当中，同时实现全面和专业。

第二种是单一品牌车型的做广做深，可以用“专项大店化”来形容。

最近几年，这样的门店案例也有很多，比如6哥对应的奔驰赛道，最开始定位于奔驰改装业务，只有一家100平米的门店，后来负债300万将门店扩张到1200平米，业务也延伸到贴膜、保养、养护、四轮定位等多个维度。

今年年中采访的鑫丰悦，只做丰田LC系列的三款车，但是总部占地面积6000平米，其主营业务是常规维保和老车翻新，常规维保定位于基础业务，老车翻新则是特色业务。

其中，老车翻新进厂台次占比30%，却贡献70%营业额；这是一种典型的低价高频业务+高价低频业务的组合方式，并且利用后者带来高营收和高利润，其单月产值能做到300万。

另外，近期采访的车匠人路虎整备工场店更为典型，门店占地8000平米，包含500平专业内饰包覆中心、2000平钣喷中心、300平贴膜区、200平发动机精修区、200平变速箱维修区。

此外，还有32个工位的改装整备区、18个工位的综合维修和保养区，以及1000平的越野体验场地，可以形容为单一车型的全品类超级店；据介绍，这家店年产值突破5000万。

总的来说，第二种模式主要是以品牌车型为单位打造门店形态，在车型做到细分和垂直的同时，围绕车型的业务则是大而全，甚至满足车主的全生命周期服务需求，比如玩奥迪小李子的业务还延伸到二手车领域。

现象背后，这种“专而全超级店”的底层逻辑是什么？

早期，在城市区域内，地理位置在很大程度上决定了一家门店的自然流量，因此，为了覆盖更多线下客户，拥有一定资金和资源的维修企业往往会在一个城市区域内开多店。

如今，行业进入新媒体时代，各大新媒体发力本地生活，线上流量具有很强的同城效应。

目前特色单店主要采取IP打法，由于经营的项目更为细分和聚焦，所以基于IP可以形成对应的标签，而标签具有精准、垂直的特点，最终形成大数据，推送到更为精准的目标客户。

IP打造同样主要分为两种形式，一是基于特色项目的IP，比如改装、贴膜、四轮定位、三电专修等，并且一家门店可以基于不同项目打造多个对应IP；二是基于品牌车型的IP，玩奥迪小李子、鑫丰悦对应的丰田、车匠人对应的路虎等。

因此，在IP×项目的逻辑下，门店有机会打破三五公里服务圈的限制，可以吸引整个区域的车主流量，甚至部分专修专项实现跨城服务。

在此背景下，这些强IP的维修企业，没必要在同城开多家门店增加运营复杂度，而是选择合适的位置开一家综合性的大店，并根据线上流量的体量，适时扩张门店面积。

这是当下部分维修企业逆势增项和扩店的底层逻辑之一，最终造就了一批“专而全超级店”。

三、“做多做少不是关键，关键在于专业”

上面提到的两种现象，“跨业态抢生意”和“专而全超级店”，表面上都是做加法的行为，而且都呈现出大门店+多业务的结果。

值得注意是，“跨业态抢生意”往往是流量短缺的尾部门店的行为，或者4S店这种经营压力大的业态；“专而全超级店”则主要是头部门店，在不断寻找行业新增量，两种不同类型的门店，最终落实到经营层面，显然是天差地别。

由此现象延伸，再次证明了一个事实：现阶段，不同从业者的经营理念差异性越来越大，导致门店的业绩呈现出两极分化的状态。

汽车服务世界提出过，目前行业30%的门店亏损，40%的门店持平，30%的门店增长，其中，还有5%的门店处于加速增长。

毫无疑问，汽车后市场已经从机会红利时代进入专业红利时代，早期粗放化的经营模式也能赚钱，只是赚多赚少的区别，现在只有秉持专业的门店才有机会盈利。

今年采访恒泰郑永杰时，对方就表示，门店的战略关键之处，其实不在于做多做少，而是能否把已有项目做好，做出专业度，即便有的项目做不到90分，也要做到60分以上。

“专而全超级店”，本质上是将门店业务细分为一个个项目组+流量体，基于具体的项目确立对应的线上流量打法，再通过线上流量放大线下项目的体量。

这其实还是小而精、小而专的逻辑，只不过是将多个小而精的项目组合到一个场地当中。

在专业红利时代，门店的专业性可以分拆为四个维度，分别是人才、设备、技术和流程。

第一，人才维度。

哈贝卡张亚峰认为：“这个行业一切的问题都是人的问题，再好的想法和模式都需要人来落地执行。”

以鑫丰悦为例，为了开展丰田整备业务，不仅招聘多名丰田4级以上认证技师，还聘请丰田中国技术室的专家，实现专业的人做专业的事。

针对行业用工荒现象，专栏作者黄灿认为：行业不是缺人，而是缺“合适的人”，与其花时间把不合适的人培养成“合适的人”，不如一开始就选对人，先确认岗位画像，再根据岗位需要招聘对应的人。

第二，设备维度。

前端时间，汽车服务世界发布的“投资50万升级设备，四轮定位从80元涨到800元”的案例，引发了不少争议。

门店选择投资专业设备，不仅在于提高工作效率、增强业务精准度，也是重新筛选目标客户和竞争对手，以及重塑项目、服务和体验，向目标客户传递门店专业度，最终增强客户信任度。

行业中不少门店重金投入设备并拿到结果，包括领结站、LBC、FCC等，证明设备是门店走向专业的手段之一。

第三，技术维度。

目前行业中的专修专项新增量，例如底盘、轻改、四轮定位、老车整备等，都需要一定的技术能力作为支撑，而一批行业IP得以脱颖而出，原因之一也是能够在新媒体上呈现技术专业性，最终吸引目标车主超越5公里服务圈进店修车。

第四，流程维度。

过去几年，在途虎等连锁的影响下，整个行业越来越重视SOP标准化流程，比如途虎制定的途虎八步，领结站林少杰总结的维修十三步流程等，从预约、接待，到报价、维修，到归档、回访，这些标准步骤都是门店的专业体现，也能在很大程度上降低争议和投诉。

最后，回到前文提到的两种现象：“跨业态抢生意”是行业洗牌期的生存反应，而“专而全超级店”则代表了专业红利时代的进化方向，两者看似都在“做多”，内核却截然不同。

行业竞争加剧的背后，本质是专业能力的比拼，汽服门店唯有回归服务本质，以专业赢得信任，才能在变革中站稳脚跟，实现可持续增长。