作者 | asworld

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

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今年，汽车服务世界统计和梳理了过去十几年汽服连锁领域的融资案例和发展历程：汽服连锁赛道共25家企业累计完成59次融资，累计金额在20-30亿人民币这一区间。

从结果上来看，完成融资的汽服连锁存活率不到三分之一，倒闭的企业超过十几家；发展至今，也只有途虎养车成功实现上市。

在今年的汽车服务世界超级大会上，野村综研(上海)咨询有限公司合伙人朱四明针对汽服连锁发展趋势，再次发表主题演讲，为便于阅读，略有删减。

今天，我们从微观视角切入，聊聊汽车连锁的复制瓶颈。

不同行业、不同国家的连锁模式，本质是否相通？复制的核心逻辑是什么？背后是否存在普适性的发展底层逻辑？这正是我今天想和大家深入探讨的话题。

一、连锁发展的底层逻辑：三阶段理论与核心边界

企业发展遵循“三阶段理论”，核心是在第一阶段明确“最小复制单元”与“最大污染半径”，找到自身的“最小安全边界”。

在这个过程中，关键要判断三个核心问题：何时具备复制条件？何时扩张会产生“污染”？以及“污染”到何种程度会导致治理成本过高、得不偿失？

这三个阶段的特征，也很清晰明确：

第一阶段：前台快速发展，后台伴随“污染”。核心标志是企业掌握了某项关键资源，可能是产品、技术或渠道，营收规模约达3亿量级。

第二阶段：前台增速放缓，后台集中“治污”。若能在第一阶段就对“最小复制单元”和“最大污染半径”内的问题提前治理、完善体系，企业就能顺利突破瓶颈。

第三阶段：前中后台协调发展。一旦迈入这个阶段，企业实现百亿量级规模反而会相对顺畅。

值得注意的是，当前很多中国上市公司，恰恰是在第二阶段因“治污”不力而出现问题，这是我们走访过不下100家上市公司后得出的共性结论。

对于核心概念的界定，具体可参考以下标准：

何为最小复制单元？在中国市场，一个典型的参考标准是“一个省”。它既是“最大污染半径”，也是“最小安全边界”。

何为基础稳固门槛？对汽修连锁企业而言，当营收达到3-10亿，且明确了“最小复制单元”“最大污染半径”和“最小安全边界”，才算具备可持续扩张的基础。

何为最大污染半径？指第一阶段企业能力所能支撑的最大扩张范围。超出这个范围，企业的管理、供应链、服务等能力难以覆盖，还可能出现过度消耗资源、管控失效等负面影响。

二、扩张节奏：基于创新扩散理论的落地路径

关于发展节奏，我们可以参考“创新扩散理论”：在一个区域内，先快速获取前16%的创新者和早期采用者，再逐步扩张，直至拿下34%的早期跟进者。

如果计划在某个区域最终布局100家店，前16家（16%）其实相对容易落地，主要依靠创始人的个人魅力，只要商业模式可行，这部分门店就能快速成型。尤其是其中2.5%的核心群体，他们热爱创新、勇于尝试“第一个吃螃蟹”，甚至会主动寻求合作。

在核心城市拿下前16%后，有两条扩张路径可选：要么在核心城市继续深耕，要么向周边城市复制这16%的成功模式。

关键在于把握节奏、平衡资源投入：先确保核心城市的成功，拿下34%的早期追随者，再复用核心城市的影响力和成功经验，在周边城市快速突破前16%。

理想状态是，在“最大污染半径”，比如一个省内，将区域划分为三个梯队推进。通常开前20家店会比较顺利，若能在一两年内达成这一目标，下一步就可以向省内其他区域拓展，寻找当地的前16%目标客群。

需要特别注意的是，从16%向34%过渡，在汽车后市场这个领域，至少需要一年时间。

如果没等到这个周期，就急于在同一区域开第二家店，本质上只是分流同一批客户，无法获得新增量，反而会内耗。

因此，一个城市的门店布局数量、开店频次，都需要结合周期规律谨慎决策。

三、模型搭建：标准化体系的核心构成

在推进扩张的同时，必须在中心城市打磨出标准化的单店模型与配套的区域模型，为复制提供可落地的支撑。

第一种是单店模型，三大核心模块缺一不可。

一是投资模型：明确建店标准、投资规模，以及投资回报周期，这些关键信息必须清晰传递给每一位加盟商。

二是动态爬坡模型：界定门店多久能进入业绩稳定期，期间需要投入哪些资源，以及团队配置、流量导入的具体方案。

三是静态财务模型：明确门店稳定后的理想营收水平，同时要区分不同层级市场的模型差异，省会城市、地级市、县域市场不能套用同一模型。

这里分享一个观点：“小城大店”在连锁复制中大概率是伪命题。

如果是开独立门店，小城租金低，大店的广告效应和体验感有优势；但连锁复制的核心是标准化，大店与小店的管理模式完全不同，复制难度极大，并不适配连锁体系。

参考日本7-11的逻辑，其2.1万家门店仅靠1个核心财务模型，约100平米的店面，单店月营收约100万，这正是标准化复制的核心体现。

第二种是区域模型，需要明确不同层级市场的布局规则，比如地级市的理想门店数量、开店频次规划等。

关于“是否要在一条街道开满门店”的争议，核心判断标准是：在特定目标区域内，只要能覆盖前16%的核心客群，支撑一家店的生存即可，无需盲目密集布局。

关于模式的选择，连锁直营并非绝对最优，连锁加盟也非唯一选择，关键是在两者之间找到平衡，实现权责清晰、利益归位。

7-11模式并非纯加盟，总部建好门店后交给夫妻老婆店经营，建店成本由经营者逐步承担，同时供配中心、工厂虽无股权关联，却能实现彻底的标准化管控。

兔师傅模式既有直营般的强管控力度，又保留了加盟的资产属性，是较为理想的平衡状态。

那对连锁来说，需要秉持的一个核心原则是分润机制与赋能逻辑。

门店创造的营收和利润应全部归门店所有，总部通过管理费进行合理调节，这种模式未来大概率会成为行业主流。

在快速开拓门店的阶段，“人”比“店”更重要。找到合适的店长，充分激发团队积极性，是实现快速增长的核心，这也考验着连锁总部的管控与赋能能力。

四、中国特色：连锁加盟的独特优势与核心逻辑

在中国做连锁加盟，既有与全球通用模式的共通之处，更有两大独有的核心优势，需充分发挥其价值：

一是强大的供应链基础：带来显著的成本优势，能为门店降低运营成本、提升利润空间；

二是成熟的线上流量生态：可为门店精准导入客流，解决获客难题。

我们的核心思路是，将这两大优势创造的收益全部归门店所有，以“最佳客户体验”为核心驱动流量增长，同时搭建两套核心机制：店长培养与输出机制、区域管理人才孵化机制，将优势转化为可复制、可落地的体系，真正赋能每一家加盟店，实现共赢发展。

破解汽修连锁复制瓶颈，关键在于牢牢把握“最大污染半径”与“最小可复制单元”两大原则，在不同层级市场，匹配对应的店面模型与城市运营模型，明确加盟店与总部的分润机制。

同时，依托中国强大的供应链与线上流量生态，搭建标准化的单店与区域模型，把控扩张节奏，平衡直营与加盟模式，才能实现可持续的规模化发展。