作者 | 祁六金

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

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伴随着12月的到来，行业也迎来了2025年的收官之月。

近一年中，后市场行业格局也在变革中重塑：电动化浪潮加速零部件市场价值重构，连锁化发展成为行业规范化的核心路径，流量红利消退，倒逼门店转向“留量”思维，“5%法则”也在宣告行业迈入全新拐点时代。

在这样的行业背景下，聚焦后市场破局的2025年（第十八届）汽车服务世界超级大会如期而至，众多行业大咖齐聚一堂，围绕“美好多元”的大会主题，从行业趋势、门店经营、业务布局、流量私域运营等多个维度，分享前沿洞察与实战心法。

无论是连锁品牌的规模化扩张、单店的专业深耕，还是新能源业务的探索、流量私域的运营，都能在此找到破局思路，在多元赛道中找到自身的生态位，在存量竞争中实现“美好”增长。

我们将这些嘉宾核心观点整合梳理，既是复盘2025年行业发展的关键脉络，更希望为从业者照亮2026年的经营航向。

一、行业趋势

☑ 行业已经进入“5%法则”拐点时代

2025年4S店闭店数量已超过独立售后，许多独立售后门店虽仍在运营，实则艰难维持，很多企业都是在“熬”。

行业过去遵循二八法则，而如今已进入“5%法则”：5%的企业利润不降反升，更多人通过精准定位得以留存，但亦有大量从业者沦为陪跑甚至被淘汰，这一趋势难以逆转。

很多从业者对内卷、价格、利润感到不满意，这些都是情绪，但是情绪化的抱怨无济于事，唯有认清形势，方能捕捉新机。

——汽车服务世界CEO 胡军波

☑ 电动化浪潮下汽车零部件市场的价值重构

随着汽车行业电动化转型的持续深化，汽车零部件市场的收入结构正发生根本性变革。

从市场规模来看，全球汽车零部件整体收入池仍处于扩张通道，预计将从2024 年的 9820 亿欧元攀升至 2040 年的 16770 亿欧元。

但值得注意的是，市场增长的核心动力已完成彻底切换：传统燃油车相关零部件市场呈现明显萎缩或增长停滞态势，而全部增量均由电动化、智能网联两大核心领域贡献。

具体到细分部件品类，高压电池、电驱系统、高级驾驶辅助系统（ADAS）等新兴核心部件已逐步取代传统部件成为市场价值主导，行业正完成从传统赛道到新兴赛道的价值迁移。

这一趋势也对后市场提出全新要求，要求其产品供给结构、技术服务能力及核心技术储备，均需进行针对性调整，才能把握行业转型下的新一轮增长机遇。

——罗兰贝格全球高级合伙人兼大中华区副总裁、亚洲汽车业务负责人 郑赟

☑ 汽车维修行业连锁化发展：现状与协会导向

当前汽车维修行业内的多家大型连锁企业，其中不少为汽车维修行业协会的会员单位。与流通行业的业态特征不同，维修行业的市场主体以连锁品牌门店及独立修理门店为主。

关于行业门店数量，业内普遍口径为超40万家，而交通运输部公路院的统计数据显示，实际数量已接近50万家，足见汽车维修市场庞大的规模体量。

在海量的维修门店中，真正构建起成熟连锁体系的头部加盟门店，据行业内部估算数量大致在1万至2万家区间，剩余绝大部分为独立经营的单店业态。

从汽车维修行业协会的角度出发，我们始终积极鼓励行业走连锁化发展之路。究其原因，连锁化模式具备显著的行业赋能优势：

既能将分散且规模偏小的维修门店进行集约化整合，推动行业实现标准化、规范化运营，又能助力门店树立统一且优质的品牌形象。

这一发展路径不仅能为企业自身拓宽成长空间，还能有效拉升行业整体服务水准，对社会公共服务完善、车主消费体验提升、行业服务质量进阶均有着重要的正向价值。

——中国汽车维修行业协会会长张延华

☑ 2040年国内新能源汽车渗透率将突破80%

根据国家最新产业规划，到2040年国内新能源汽车渗透率将突破80%，中国新能源汽车产业正沿着既定发展蓝图稳步迈进。

新能源汽车产业的快速崛起，正为后市场带来全方位的深刻变革。

过去，60 后、70 后等消费主力更青睐宝马、奔驰、奥迪等传统豪华品牌；如今，越来越多的消费者开始将目光投向华为、赛力斯等具备科技属性的新时代汽车产品。

消费需求的转变，直接催生了汽车后市场在新能源服务、新渠道搭建、新营销模式上的全面革新。

——佳通轮胎（中国）投资有限公司乘用车替换销售副总经理 胡为生

二、门店经营

☑ 业绩9倍增长的公式：爆品+精准流量+高效转化

今天跟大家分享一个业绩增长的公式：

第一，必须打造一款爆品。爆品的关键在于人无我有的独特性，是门店的专属竞争壁垒。

第二，精准获取流量的能力。很多门店都在抱怨获客成本越来越高，核心原因是还停留在浅层的手机端投流模式。当下所有门店都应转型布局电脑端专业投流，而这一操作对专业性要求极高，必须配备专业投手，这一点是提升流量质量的重中之重。

当然，光有优质内容和精准投流还不够，私域的高转化率、到店后的升单能力同样关键。当进店量、客单价、复购率这三个指标各自实现提升后，三者形成的乘数效应将带来3×3=9倍的业绩增长。

也就是说，只要在2026年重新优化经营策略，再配合强有力的落地执行，门店业绩完全可以实现9倍的跨越式递增。

——钜轩微修品牌创始人王海霞

☑ 行业优胜者画像：用户、流量、服务三位一体

据我观察，2025年仍保持良好发展的企业普遍具备以下特点：

第一，深度重视用户：将用户置于核心位置，而非仅关注自身需求，但是我们也要注意到，很多企业在发展的时候，更多是把自己的需求放在前面，这一点值得警醒；

第二，全域流量运营能力：不局限于流量获取，更注重留存与复购，这也是通常所说的“留量”概念；

第三，优质服务体验：以系统化运营支撑深度服务，形成竞争壁垒，系统化运营也是现阶段行业对企业提出的新要求。

——汽车服务世界CEO 胡军波

☑ 服务质量关乎“车”，服务体验关乎“人”

过去客流充足的时候，我们常常忽略服务环节的细节，对不同价值层级的客户采取无差别的粗放式服务。

如今我们主动调整经营策略，将门店日均接待车辆规模从200台优化至80台，通过剔除低质无效流量，把精力集中在优质客户的精细化服务上。

在门店经营中，服务质量关乎“车”，服务体验关乎“人”，而价格则直接体现服务的性价比。

只要实现服务、质量、价格三者的动态平衡，做到品质过硬、服务贴心、定价合理，门店的生意就不会差。

——哈贝卡董事长 张亚峰

☑ 连锁企业发展遵循“三阶段理论”

企业发展遵循“三阶段理论”，核心是在第一阶段明确“最小复制单元”与“最大污染半径”，找到自身的“最小安全边界”。

何为最小复制单元？在中国市场，一个典型的参考标准是“一个省”。它既是“最大污染半径”，也是“最小安全边界”。

何为基础稳固门槛？对汽修连锁企业而言，当营收达到3-10亿，且明确了“最小复制单元”“最大污染半径”和“最小安全边界”，才算具备可持续扩张的基础。

——野村综研(上海)咨询有限公司合伙人朱四明

☑ 会员体系赋能门店经营三大核心价值

在我看来，搭建会员体系，能够为门店运营带来三个维度的价值。

一是夯实稳定现金流与抗风险能力。目前我们已积累5000名会员，年会员费收入达290万元，这笔稳定收入既可直接增厚利润，也能在行业价格战来袭时，成为门店的缓冲池。

二是能拓宽供应链优化的利润空间。汇峰旗下7家门店年采购总额约1000万元，依托会员体系带来的规模化采购体量，可通过集采议价实现成本压降，按1%-10%的降幅测算，每年能节省10万至100万元成本，这一收益相当于新开一家门店的年度利润。

三是可搭建新项目落地的高效通道。基于现有会员群体的信任基础，我们已顺利引入鹊大师大修、3C底盘等特色项目，省去了项目试错成本，还能借此建立起区域内的技术服务壁垒。

——汇峰总经理游家良

☑ 门店经营战略“431”体系中的四大专业

百援的门店经营战略可概括为“431”体系：“4”指的是四大专业基础：1、环境专业；2、设备专业；3、流程专业；4、人员专业。

前两者是客户直观感受的专业标签，后两者是通过服务体验建立的专业认知。养车是重决策消费，客户只会选择真正专业的服务。

为确保四大专业落地，百援推行岗位认证体系：先教怎么做，再带着做，然后考核，最后建群持续监督，形成闭环管理，这就是百援精养确保四大专业的方法。

——百援精养运营副总经理李红

☑ “四个统一、两个力”，连锁经营破局之道

后市场连锁业态常面临两大困境：一是核心技师流失后自立门户成竞品，二是连锁门店运营一两年后易失控。突破此瓶颈，需紧抓连锁经营核心——“四个统一、两个力”。

“四个统一”即客户体验、品牌形象、服务流程、作业标准统一，其中客户体验统一为核心关键；“两个力”指团队凝聚力与执行力，无凝聚力的团队仅为“团伙”，难形成有效战斗力。

在连锁体系中，门店需履行五大义务：维护品牌形象（魄）与口碑（魂）、接入统一供应链（血液）、恪守契约精神（健康）、执行总部决策（方向）；总部则需承担八大核心任务，包括技术研发、资源对接、文化打造、运营协助、项目打磨、组织建构、创新试错、品牌宣传。

若总部无法兑现上述职责，便无法为体系有效赋能，也难以获得合作伙伴的长期信赖与追随。

——连顺&电车帮董事长 易法坤

☑ “一城一国”区域连锁，拿下20%本地市场份额

未来后市场单店的生存难度将持续加大，这已经是多数发达国家验证过的行业发展趋势。行业正逐步从零散单店模式，向全国连锁或区域连锁业态转型，通过在单一城市布局多家门店，可实现对本地客户服务的高效、及时覆盖。

基于这一趋势，我们确立了“一城一国 区域连锁”的发展战略，目标是在进驻的每一座城市，都力争拿下20%的本地市场份额。

从具体规模来看：若一个县城有50万人口、10万辆车，20%的市场份额就意味着要服务2万辆车，通常需要布局4-6家门店才能满足服务需求；而对于10万人口、3万辆车的区域，20%的市场份额对应6000辆服务车辆，配备1家门店即可实现高效运维。

——兔师傅CEO 宋烈进

☑ 门店复购的核心密码：以卓越运营筑牢内生根基

对门店而言，实现客户高复购的核心在于卓越运营，做好以下三点便能夯实复购基础：

其一，搭建规范的客户数据管理系统。不少同行急于拓展新业务、新项目，却因缺乏标准化的客户数据管理陷入被动。这套系统绝非仅记录客户姓名、电话、车牌，还需完整留存维修记录、进店频次、服务项目、沟通细节及客户核心关注点，形成全面的客户数据档案。

其二，打磨主营业务的满分SOP。门店需聚焦自身主营业务，将标准流程做到极致而非止步于合格线，把每个服务细节都向客户清晰呈现，力求主营业务服务达到100分水准。

其三，持续提升员工业务能力。客户复购只是经营的结果，若员工培训、产品筛选、服务标准、管理体系等内部环节未落实到位，任何业务都难以收获理想成效。

——贝登总经理 林雪珍

☑ 社区汽修店经营心法：情绪价值与颜值调性至关重要

对服务型汽修门店而言，为客户提供情绪价值至关重要。

我经营的是社区店，和4S店的服务模式不同，不能用过于生分的称呼，而是要求员工和客户处成朋友，沟通要亲切自然。

除了情绪价值，我也很注重门店的颜值与灯光调性。我研究发现，灯光会影响心情，将车间灯光设定为4000K，这种色温能让员工和客户保持专注，而6500K的白光易造成光污染，会让人疲惫。

我还留意到，国外设备的颜色也在随需求调整，疫情前偏深色凸显专业感，疫情后改为淡色舒缓心情，这也是在传递情绪价值。

我没在流量推广上花钱，却愿意为专业维修资料、设备升级等知识付费，就像医院需要好设备一样，门店也得靠优质工具和设备把车修好改好，这些细节落实到位，门店的颜值调性和情绪价值便水到渠成。

——悦车坊董事长王福来

☑ 战略、组织、经营三层升级模型

在战略-组织-经营层面，我们提出三层升级模型：

组织层：以“流量×项目”为单元，形成灵活小队，一个大店，仍然在企业当中形成一个个流量层和项目单元。

经营层：坚守燃油车基盘，审慎布局新能源。新能源车与燃油车的重叠发展期，现阶段在新能源领域盈利者，多数曾在燃油车时代积累实力。燃油车仍是当下盈利基础，应通过调整项目、门店与成本结构，稳健布局增量。

战略层：构建项目网络，打通业务链路，推动线上线下融合。

——汽车服务世界CEO 胡军波

☑ 专业是门店的立身之本

专业是门店的立身之本，但很多门店对"专业"的理解存在偏差。曾有门店员工认为"蘑菇钉补胎就是为了多赚钱"，这种认知不仅暴露了专业知识的匮乏，更会直接影响客户信任。

实际上，蘑菇钉、胶条、补片的差异，本质上是修复效果与安全系数的差异，门店需要做的是将这种专业差异以客户易懂的方式传递出去。

——加策咨询创始人周刚

三、业务布局

☑ 业态融合与专业深耕，后市场门店形态的重构逻辑

在宏观环境驱动之外，汽车后市场的门店形态也正迎来深度重构，“做综合店还是专项店” 的行业讨论始终未歇。

事实上，综合店与专项店并非非此即彼的对立选项。不少面积在8000-10000平米的大型门店，正通过 “乐高式” 模块化组合模式，在维持大体量经营的同时，实现了专项业务的精细化运营与针对性考核，兼顾了规模优势与专业深度。

专项店赛道预计将迎来显著发展机遇，底盘专修、新能源轻改 + 三膜服务、发动机精修、整车整备等细分方向具备较强增长潜力。

从业者的发展路径也呈现多元分化：部分门店会走特色专项店路线，部分有望获得专项连锁的规模化拓展机会，还有些会以特定车型为切口搭建专修门店。

尽管当前行业内各业务的项目边界正逐渐模糊，但专业能力仍是门店立足的根本，经营逻辑上应遵循“先做精再做全、先聚焦再拓展” 的原则，筑牢专业根基后再谋求业务延伸。

——汽车服务世界CEO 胡军波

☑ 新能源渗透率走高下的全车型业务布局

当前，新能源汽车渗透率持续走高，无论是纯电还是增程式车型，都大幅降低了传统保养的频次—— 即便增程式车型带有发动机，实际使用频次也极低，导致保养周期拉长、频次减少。

因此，懂车帝养车的业务布局将兼顾燃油车与新能源汽车：针对燃油车，重点保留保养、轮胎等核心业务；针对新能源汽车，主打贴膜、改装等高频需求业务，实现全车型服务覆盖。

——懂车帝车后运营负责人 张剑南

☑ 门店要做后市场的“专科生”

经营门店首先要想透三个核心问题：客户为何选择我们？我们要服务哪类客户？能为客户提供何种服务？这三大问题直接决定了门店的定价策略与利润模式。

对此，我始终主张门店要做汽车后市场的“专科生”：要么像部分品牌那样专注奥迪全生命周期服务，要么如同我们T9一般只聚焦特斯拉车型，打通全链条服务链路。

在我看来，这类垂直专业型门店，未来的生存与发展空间将极为广阔。

——T9电研社创始人陶健

☑ 情绪价值是门店破局的关键

今天想和大家聊一个近几年在汽车后市场逐渐流行的词——“情绪价值”。

可能有人觉得这是个高端概念，但在我们看来，它其实是门店破局的关键。英尼艾克对“情绪价值”的定义很明确：我们盐城第一家门店的Slogan是“干净是我们的最低标准”，而品牌愿景是“为全球车主打造专业有温度的第三空间”。

怎么理解这句话？专业是根基，是把车洗干净、把膜贴好的硬实力，这是我们必须做好的底线；在此之上，能给客户提供超出预期的服务和体验，这才是我们所说的“情绪价值”。

——英尼艾克董事长王翔

☑ 新能源销售业务的四大特点

我总结了新能源销售业务的四个核心特点，具体如下：

一是节奏快，新车销售精确到“小时”维度。自8月负责新车运营后，我每日紧盯各店销售进度，比如某店当日8台的销售任务，要实时跟进已售台数，工作全程处于倒计时状态。

二是高标准严考核。我们曾因为销售话术检核未通过，单月直接损失14万元。此后我们建立销售评级机制；还曾因桌面摆放计算器、纸板等违规物品，被扣除4万多元，目前已建立专人监控机制，每日通过监控巡检各店规范执行情况。

三是客户满意度一票否决。所有业务均以客户满意度为核心，即便客户诉求不合理，也需通过赠送礼品、优化话术等方式安抚。试驾全程需录音，话术一旦出现偏差，可能面临数万至二十万元的高额罚款。

四是倒逼售后加速迭代。我们内部平均每2-3天召开一次线上视频会议，每月组织2-4次线下会议，持续优化运营策略。新能源业务的快节奏，也重塑了预算与结算机制，售后行业原有方法的适用周期从一年缩短至半年，必须加快迭代速度。

——陕西恒泰董事长 郑永杰

☑ 售后业务助力新能源新车销售业务

售后连锁也可助力新能源新车销售业务，我们通过三大渠道构建销售网络。

第一，直营店体系，我们西安30多家售后连锁店提供销售线索，月销量达200台。

第二，社会化修理厂联盟，目前已经与西安500家修理厂合作获客，经历两年探索，近两个月实现连续月销20台，模式已跑通，团队编制扩至5人。

第三，新能源车下乡，经历70-80次下乡试点后，我们发现“熟人经济”是关键。需依托员工或其亲属在当地进行推广，实现月销数十台。虽无法与燃油车成熟渠道相比，但在新能源领域已属突破。

——陕西恒泰董事长 郑永杰

☑ 五类项目搭建门店业务闭环

首先门店需要明确项目定位，我们分为五类：

第一，引流项目：扩大流量入口，让客户花小钱体验专业服务；第二，常规项目：高频刚需，增强客户粘性；第三，特色项目：技术壁垒，专项专攻；第四，利润项目：高产值、高盈利；第五，风口项目：顺应消费趋势，拓宽业务入口。

这样就形成了“获客-留客-盈利-增长”的完整闭环。

——百援精养运营副总经理李红

☑ 供应链效率是保养与轮胎业务的核心经营逻辑

兔师傅深耕保养、换轮胎两大品类，对其核心经营逻辑有着清晰认知。

在保养业务上，我们早年对标美国胜牌换油模式，深知即刻响应与施工效率是核心，能否在短时间内为客户完成高质量服务，直接决定了服务体验。

而在轮胎业务上，经过两年摸索，我们明确供应链效率是重中之重。客户确认换胎后，能否即时供货是首要前提。

但实现这一点难度极高：既要保证库存充足不缺货，又要控制库存规模以降低成本，同时还要兼顾合理售价与利润空间。因此，供应链的高效运转与优化，以及稳定的采购量和合理库存，是轮胎业务的关键所在。

——兔师傅CEO 宋烈进

☑ 重新定义业务的宽度、深度和高度

业务的三大维度，分别是宽度、深度和高度。

所谓“宽度”，就是业务覆盖范围。如果是社区服务型门店，业务就不能太单一，因为客户的需求是多元化的。我们做任何事情，都要以客户需求为出发点。

所谓“深度”，就是把每个业务做精做深。比如换机油，现在已经不是简单的换油操作，还要结合车辆状况推荐适配产品、排查潜在问题，提供一站式解决方案。

所谓“高度”，就是摆脱低价竞争的泥潭。后市场中很多门店在业务宽度和深度上做得不错，但始终在低价徘徊，把保养数量做得很大，却把单价压得很低。

其实对一家店铺来说，不一定需要同时做好三个维度，只要把其中一个点做到极致，这家汽车服务中心的经营结果就不会差。

——贝登总经理 林雪珍

☑ 新能源轻改一定有未来

我坚信新能源轻改领域未来前景广阔。从中国车市的整体发展趋势来看，新能源车的市场占比正持续攀升，而新能源轻改业务的核心，就在于紧跟行业节奏动态调整服务项目与聚焦车型。

正如业内同行所提及的，2023年重点布局腾势车型改装，2025年又将岚图纳入业务范畴；我们门店在MPV改装板块也已取得不少成果。

这背后的逻辑是：在特定阶段，一旦锁定流量高、需求旺的车型，便集中全部资源重点发力，如此便能在短期内实现效益最大化，抢占市场先机。

——曼佐尼董事长王建立

☑ 流量红利消退，从单一项目依赖到平权时代的转型

据蚂蚁汇行业数据，当前底盘项目平均到店有效获客成本达300元，如果计入新媒体运营开支，实际成本接近400元，且不少底盘客户仅做基础检测，未实现有效转化。

曾借抖音红利快速崛起的门店，在当下重付费推广阶段普遍遭遇增长瓶颈，核心症结是缺乏持续资本投入与盈利模型支撑。

汽车服务世界黄灿老师曾指出，汽车后市场将逐步迈入“平权时代”，未来各类经营主体在拿货价、推广渠道等方面的差异会持续缩小。

这一趋势印证了单一项目红利时代的终结：过去我们依托变速箱油项目，两家门店巅峰期月成交量可达860台；如今胶套这类长周期项目，也已从引流品转变为基础服务。

——六式底盘创始人周主任

☑ 摒弃项目跟风思维，构建服务闭环

在项目选择上，门店要彻底摒弃“跟风追新”的经营逻辑。现在新鲜项目的红利周期已从过去的一年半大幅缩短至三个月，盲目跟风只会陷入经营困局。

我们明确了项目选择的核心标准：必须配备专项牵头人，且需同时具备流量获取、技术支撑、客单价提升三大能力，三者缺一不可。

此外，门店应重视存量项目的盘活，变速箱油、发动机积碳清洗等曾经的网红项目并非失去市场，而是要与底盘业务深度融合形成服务闭环。比如可将底盘检测发现的问题，关联至发动机保养、刹车系统升级等业务，通过全链条服务实现客单价的有效提升。

——六式底盘创始人周主任

四、流量运营

☑ 从“流量思维”到“留量思维”

门店用户关系也需重构，从“流量思维”转向“留量思维”。

筛选高价值客户、提升单客产值，比盲目追求流量规模更为重要，不能带来复利的流量，对我们是没有价值的，越来越的企业用更少数的客户，实现更大的产值和利润。

有的企业流量很大，但是来不及服务，流量群体也不是目标客群，产值和利润其实得不到提升，反而还会引发进一步焦虑。

关系层面，应从交易转向陪伴，从服务“车”延伸至服务“人”，汽服行业接下来的重大机会是要把用户放在前面，把人放在一个很重要的位置。

——汽车服务世界CEO 胡军波

☑ 流量是1，其他是0

汽车终端门店从活着到爆发，它的底层逻辑第一个是流量增长，流量增长就等于利润增长，客户增长就等于品牌增长，团队增长就等于思维增长，规模增长就等于资产增长。

所以流量是1，其他都是0。很多门店收入上不去、成本下不来、利润找不到出口，很大一部分原因就在于你的曝光量太少。

——钜轩微修品牌创始人王海霞

☑ 好的品牌本身，就是流量的来源

一个好的品牌本身，就是流量的来源。

我们逐步构建起三大核心优势：扎实的产品矩阵、全面的运营体系，以及持续成长的品牌影响力。

目前，我们的产品线已覆盖漆面保护膜、窗膜、TPU改色膜等门店常用品类。在运营端，我们也投入大量资源，搭建了涵盖线上运营、店铺支持、培训体系、销售团队及视觉内容等在内的完整运营链路。

——ClearPro超佩车膜创始人 刘佳荔

☑ 与门店共建共赢的流量服务生态

当前汽车后市场中，不少竞品平台与合作门店存在显著的流量及用户控制权利益分歧：平台方倾向于垄断全部用户流量，将门店限定为安装履约的末端角色；而门店则渴望自主掌握用户资源，实现流量的自主运营与沉淀。

与之不同的是，懂车帝的核心合作逻辑是与门店共建共赢的流量服务形态。平台不做流量独占，而是与门店协同服务用户，既充分保障门店的流量运营自主权，又通过资源与能力赋能助力门店盘活流量、实现盈利增长。

毕竟从行业长远发展视角来看，如果门店长期因流量控制权缺失而陷入盈利困境，必然会导致服务质量下滑，最终损害用户体验，这与行业健康发展的初衷完全相悖。

——懂车帝车后运营负责人 张剑南

☑ 以流量为核心破局门店“三缺”困境

我们通过行业调研发现，传统汽车后市场门店普遍面临三大核心痛点：流量获取成本居高不下、服务产品同质化严重、门店整体运营成本高企。

深挖痛点本质，其实是门店普遍存在“三缺”困境：缺精准流量、缺高效转化能力、缺差异化好产品。

生意的底层逻辑始终离不开流量，没有流量支撑，即便有优质产品也难以触达目标客户。因此，十拇指从创立之初便将流量作为核心经营抓手，以流量为核心，构建专业分工、闭环赋能的服务体系。

——十拇指创始人何木智

☑ 传统连锁的线下流量仍是重要基本盘

关于流量，我认为不同类型门店应区别对待：改装、贴膜等特色门店需重点关注线上流量，而传统连锁的线下流量仍是重要基本盘。线上流量并非绝对优质，但不可或缺。

客户体验是老牌连锁的一大优势。传统门店老板或店长多为修理工出身，与客户建立的信任关系远强于纯互联网平台。这是我们应当坚守并放大的核心价值。

——哈贝卡董事长 张亚峰

☑ 可留存、可转化、可盈利的流量才是“有效流量”

我们要重新定义“有效流量”：必须可留存、可转化、可盈利。

例如洗车业务，客单价低于45元即被视为无效流量，30以下我就更不会做了，这个流量给我都不会要，但是如果来了可以转化或者办会员卡，那就可以。

我们将流量分为平台流量（抖音、美团等）、私域流量（会员体系）和公域流量，针对性地进行转化。

目标是实现客户全生命周期价值，既要有“吃肉”的高利润产品，也要有“喝汤啃骨头”的配套服务，通过产品组合满足客户多元需求。

——哈贝卡董事长 张亚峰

☑ 流量是所有生意的本质

为什么很多经营十年二十年的门店仍然缺流量？因为陷入“搞流量-无留存-继续搞”的恶性循环，在这样的情况下，门店如何做好专业？

为此，百援构建了三个流量入口：一是常态平台流量（如直播），二是开业突击流量，三是流失客户召回。

我们建立了油液养护、底盘整备、发动机工况、空调深度养护四大直播基地，为门店输送保养和项目流量。同时配备三支专业团队，在不同阶段提供流量支持。

流量是所有生意的本质，但仅有流量远远不够，百援通过油卡系统将流量转化为留量。

油卡是门店的生命线和产值基本盘，能够衍生出油液水、烧机油治理、底盘整备、易损件、深化养护等业务。拥有5000个会员的门店，就不必天天为流量焦虑。

——百援精养运营副总经理李红

☑ 新店与老店的流量差异化打法

看待汽车后市场门店的流量问题，需区分新店与老店两个维度，采取差异化策略：

对于新店而言，无论是进驻老城还是新城的陌生市场，前期都必须在流量获取上重点发力。

具体可选择两种路径：一是通过付费投流快速打开市场；二是深耕内容、打造门店人设来撬动自然流量，至于具体选择哪种方式，需结合经营者对自身账号的定位来决定。

而老店的流量核心则应转向客户服务与转介绍。通过提升产品匹配度和服务质量，让老客户主动带来新客源，形成流量的复利效应。

——曼佐尼董事长王建立

☑ 流量成本高企，深耕客户复购价值

面对未来日益高企的流量成本，我们极力主张深耕复购价值。

一旦获得一个新客户，我们便系统推进全链路转化：客户新车阶段可在我们这里贴膜、安装脚垫；随着用车时间推移，可再来升级改装部件；进入常规使用期后，定期保养也自然选择我们；若车辆出现故障，维修服务同样在我们这里完成。我们要构建的，正是贯穿车辆全生命周期的完整服务生态。

总结来说：流量让新客户来，复购让老客户再来，锁客权益让老客户带新客户来。

——T9电研社创始人陶健