作者 | 黄灿

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

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每到离过年还有一两个月的时候，是汽修厂发生两件意外的高峰，第一件是门店失火，第二件是劳动仲裁，今年也不例外。

据我所知道，11月不同的门店就有好几起这样的意外事件，有新员工来一个月就要离职索赔1+n赔偿的，有员工在休假期间弄伤手找老板要报工伤的，也有烤漆房失火差点把整个厂全烧掉的，等等。

老板无一例外都很无辜无奈，要么是：“我平常经常跟他们讲安全，但一个不留神就出了这档子事，几年赚的钱都搭进去了，真是人算不如天算！”

还有：“我平常也没有亏待员工，也没有做对不起他们的事，为什么要起诉我？真是世态炎凉呀！”

这两件事看似风马牛不相及，但在我看来，其实就是一件事--即忽视了人性的力量。

可能看到这里的有些汽服门店的老板要反驳我了：你说员工因为看到唾手可得的利益是因为贪婪，但门店失火出事故这档子事和员工有什么关系？

01

20世纪50年代末期，大野耐一在完善丰田TPS系统的过程中，发生了一件在当时毫无波澜而事后成为举足轻重的一件事，那就是共线生产，即一条生产线生产几种车型。

这样一来可以在节约大量投资的情况下，实现高效生产比大规模生产还便宜的小批量车型。

要实现共线生产最难的地方就是更换冲床的模具，在已大规模生产著称的福特或者通用，更换冲模需要专家指导，不算专家到场等待的时间，至少需要24小时。

而大野耐一将这个时间缩短为3分钟，且不需要换模专家，并且他还意外地发现，小批量生产的冲压件实际上比大批量生产单件的成本更低，更容易实现零缺陷生产。

这也是丰田精益生产的成本低于同时期采用大规模生产的美国汽车的关键。

那他是怎么实现的呢？

他靠的就是释放一线员工的智慧，将一线员工分成一个个工作小组，再采用5问法讨论问题的原因，以PDSA流程解决一个个小问题，最终集腋成裘，量变引起质变。

直到20世纪80年代，日本车在美国攻城拔寨的时候，美国企业也不是没有意识到这个问题，也通过与丰田合资的方法学习精益生产的管理理念，但学会的企业非常之少，为什么呢？

为什么20多年都学不会呢？

原因很简单，当时的美国是个移民社会，工人的素养并没有想象的高，一个工厂可能就有50多种不同语言的人，带来的结果就是沟通成本和培训成本非常之高，大规模生产的流水线模式主要是为了解决工厂工人素质参差不齐的问题--把工作分解成一个个简单的动作，从而降低沟通和培训成本，提高效率则是顺带的事情。各个国家的大量的青壮劳动力往美国涌（直到现在也是如此），为了有效地提升效率降低风险，将每一个工人培养成可以随时替换的“机器人”便成了最优解。

通过各种严格的管理规范和流程降低了员工的主观能动性，好处是用人的门槛大大降低，坏处就是日复一日，年复一年地单调枯燥的工作，极容易让员工情绪沮丧，麻木不仁。

当时美国的工厂内有一个奇怪的现象--工人对设备损坏前的事故征兆熟视无睹，坏了就坏了，又不是自己的错，事不关己，高高挂起，维系企业和员工之间关系的是利益，而不是情感。

而日本企业由于才打完二战，劳动力短缺，又加上日本有武士道文化，员工和企业之间是透明的，员工工作的资历可以累计，跳槽到其他企业，资历就清零了。

因此跳槽的成本很高，而努力工作的好处除了利益，还有情感因素，可以放心地将自己的智慧贡献出来换取丰厚的回报。这才是精益生产日本玩得转，而美国将近20年都学不会的真实原因。

02

魔幻的是，这两种截然不同的管理思维模式，都同时在中国出现了，并且毫无违和。特别是在汽服市场。

一直以来，劳动力输出地的汽修厂，多用的是家天下式管理方法，老板就是家长，管账的是老婆，接车的是大姨子，修车的大师傅是亲弟弟，小徒弟是侄子外甥，烧饭做清洁的是丈母娘，这样的企业，基本不用管理，都是亲戚，管不好了就向上一级的家长告状就是了，简单得很。

而劳动力输入地，由于流动人口多，特别是以前的珠三角地区，用的就是注重组织和流程的管理方法，老板其实就是东家，只要有钱，总有来自全国各地各式各样的人才帮你解决问题，你只需要喝喝茶搞业务就行了，其他的都不需要。

而现在，随着汽服生意越来越难做，这两种管理方法都开始失灵了，因为这两种方法都有一个显著的弊端，就是效率低。

家天下式管理方法，只能守住底线，遇到外部环境发生变化，就算老板有雄心壮志，也很难抵挡身边的亲戚把你往回拖；而注重管理规范流程却对员工缺少人文关怀的企业，除了组织臃肿成本高外，一线员工还可以合法的让你的企业万劫不复。

海恩法则最关键的一条--再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心，就拿烤漆房起火这件事来说，发生前肯定有很多先兆，比如说闻到焦煳味，空开经常跳等等，长期使用的一线员工肯定知道后面意味着什么。

但此时，他有两个选择，第一个是当作不知道一样，真的起火了我还无辜地表示同情，但心里出了一口恶气；第二是马上跟管理者沟通，提前解决隐患，以免更大的事故发生。

如果员工做了第一个选择，哪怕你知道他知道了，也拿他没有办法，这就是合法地让企业万劫不复，而做出这两个选择中的任意一个，完全取决于员工的职业素养和他有没有认为自己受到了不公平对待。

03

怎么在提升效率和降低风险之间选择一个合适的人员管理方法？

《汉书·元帝纪》中记载一件事，汉宣帝还在世时，当时的太子汉元帝有一次在侍奉宣帝宴饮时，进言认为宣帝持刑太深（意思是在治理过程中过度依赖刑罚，量刑过重或执法严苛，强调以严厉的刑罚手段来约束民众维护统治）建议多用儒生。

宣帝听后很严肃地说：“汉家自有制度，本以霸王道杂之，奈何纯任德教，用周政乎！”（我们汉朝自有治国制度，向来是把‘霸道’和‘王道’结合起来使用的，怎么能单纯依靠道德教化，沿用周代的政治模式呢！）

至此，秦汉之治中的汉制成型，即外儒内法、德刑并用，至今还在深刻地影响中国的管理制度。

中国人口基数够大，既像当时的美国一样人员素质参差不齐，也如同日本一样单一民族占据主体地位，加上汽修厂本质上是以人为主导的行业，从业人员的素养更是千差万别。

从孤独症患者文盲阿姨到商界精英985学历都有，无论是采取人治和法治，均已不符合未来汽服发展的需要，学习法家的管理内核倒不失一条正确的路径。

汽服管理者该学的法家管理核心有两点，第一在于一言九鼎，无论是什么规章制度，只要制定了就要不折不扣地执行。

卫鞅能在秦国落地法家治国这一套理念，靠的就是将木头从城东搬到城西真金白银的兑现，在这一点上，类似詹姆斯马奇提出的火炉原则。

说了不算，连续搞个几回，便没有人会相信你了，不但这次不信，更为严重的后果就是整个人在别人眼里都失去了公信力，许多门店不是没有制定过各种各样的规章制度，可结果要么贴在墙上成为装饰画，要么成为员工眼里的笑话。

04

第二点，在于将穷民，愚民，弱民三点真正执行到位。诸位读者不要按照字面意义上用现在的语言解释，那会相差十万八千里。

穷民，不是让员工受穷，现在汽服的行情，但凡钱给少一点，别人马上跑了，根本轮不到你。

穷民的意思，是让员工的收入和奖励都来自他做好自己的本职工作，不要给予工作以外的收入和荣誉，秦国之所以能够统一六国，和其独特的军功制度分不开的。

秦国的普通人要想出人头地，唯一的渠道就是打仗的军功--一个普通士兵斩获1颗敌人首级即可获取一级爵位、田一顷、住宅一处、仆人一个，从此脱离庶民身份，成为特权阶层。

一定要记住一句话，利益在哪里，人的精力和时间就在哪里。

愚民，也不是愚弄人民的意思，而是让员工磨炼自己的技术，聚焦自己擅长的领域，而不是东一榔头西一棒子，什么都干，也就意味着什么都干不好。

有的老板恨不得让自己的员工成为十项全能，既要能卖产品，也要精通维修技术，既要洗得好车，也要会钣金油漆师傅的手艺，搞来搞去就搞成了个四不像，要么把员工磨炼出来后自己开一家店抢你的业务，要么哪样技术都只能当替补，上不得台面。

行军打仗都讲究兵合一处，将打一窝，唯有力出一孔，做精做专，才是胜过90%同行性价比最高的路径。

弱民，说的也不是让员工变弱，而是要保持双方认知的统一性，双方都知道利益是统一的--通过服务好客户，促使客户多次消费来获得长期的利益，如果对方不认可门店的利益与他的利益统一，那么就应该及时的清除出队伍，否则吃亏的还是门店，因为员工可以拍拍屁股就换下一家，而老板只能承受投资失败的结果。

当你的企业内部管理按下葫芦起来瓢的时候，当合法的意外越来越多的时候，或许，你才能看明白以上的内容。

我是黄灿，祝诸位汽服从业者生意兴隆，万事如意！