作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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增长是小拇指2025年的关键词。

截至12月初，小拇指的门店数量已经突破3500家，作为对比，2022年底为1000多家，过去三年，小拇指无疑驶入了发展快车道。

今年，小拇指保持单月100多家门店的扩张速度，不到一年新增超过1200家。

门店数量的大幅增长，并未稀释单店的营收和盈利水平。

据介绍，今年小拇指单店营收的平均增幅在20%-30%，95%以上的门店维持盈利状态。

在行业30%门店亏损的背景下，小拇指的加速增长，再次证明了行业两极分化格局进一步深化。

小拇指兰建军表示：“线下门店的最大瓶颈是能力结构，这就像无人机和坦克大炮的对比，前者比后者高一个维度，而门店的线上化能力就是现代战争中的无人机。”

在新媒体战略上，截至12月初，小拇指的新媒体GMV达到8个亿，同比2024年实现翻番，这是3500多家门店保持增长的最强动力。

进入第21个年头，在新的发展周期中，小拇指再次向前迈进了一大步。

一、门店数量突破3500+，单店营收平均增长30%

早在今年年初的加盟商大会上，兰建军就强调，小拇指已经打造了一套完善和领先的商业模式，在地基已经牢固的前提下，2025年的战略重心就是“增长”。

将近一年时间过去，小拇指在多个维度交出了一份超出预期的答卷。

最直观的体现是规模的高速扩张：截至12月初，小拇指全国门店数已突破3500家，相比2022年底的1000多家，实现了三年三倍的跨越。

另外，小拇指今年更是以每月超百家的速度净增1200余家门店，实现了除台湾省外全国所有省份的覆盖。

小拇指总裁兰建军

这种增长并非野蛮生长，而是基于“每2-3万台汽车保有量布局一家门店”的精密测算，兰建军坦言，目前绝大多数区域远未达到此密度标准，市场潜力依旧巨大。

更为重要的是，今年新增门店中，95%以上是老修理厂升级，几乎没有行业小白，同时还有10%的老加盟商选择开二店或多店。

由此说明两点：第一，大量有行业经验的汽修人更为认同和信任小拇指模式；第二，老加盟商开多店是小拇指体系盈利能力强的最好证明。

事实上，正如前文说述，规模的扩张并未以牺牲单店健康度为代价，这也是小拇指模式系统性优势的体现。

在行业整体缩量、约30%门店陷入亏损的背景下，小拇指体系内95%以上的门店维持盈利，单店平均营收实现了20%-30%的增长。

其中，新加盟门店表现尤为亮眼，平均业绩增幅在40%-50%，约20%-30%的门店甚至实现业绩翻番；老加盟商则在稳健基础上，普遍获得约30%的增长。

增长背后的动力，最为直观的就是线上能力建设。

兰建军认为，当下汽服行业的“旺铺”定义已发生根本性转变，从“街边旺铺”变成了“线上旺铺”，且线上权重大于线下，而那些未能建立线上能力的门店，仅靠老客户的惯性消费，其生存空间正被加速挤压。

在这一轮行业深度调整中，小拇指的逆势增长清晰地勾勒出市场“两极分化”的格局。

兰建军指出，连锁化、特别是全国性大连锁的整合效率正在加速显现。

“今年可以看到，凡是超过1000家以上的大连锁都在增长，而低于500家以下的区域性连锁则压力巨大。”

他认为，汽车后市场的连锁化率将快速提升，未来五年内，在快修领域达到50%-60%是完全可能的，这将催生数家门店规模上万的头部企业。

小拇指凭借超过3500家的体量和成熟的模式，正稳稳占据通向“万店连锁”的有利身位。

二、职人体系达到1.2万人，新媒体GMV超8个亿

线上化能力是小拇指定义的“现代战争无人机”，而驱动这架无人机的核心飞行员，便是规模已达1.2万人的小拇指职人体系。

他们是门店的技师、服务顾问、店长，通过总部系统化的培训与赋能，转变为能在抖音、快手等平台生产内容、建立个人IP、进行直播引流的新媒体专家。

截至12月初，在职人体系的推动下，今年小拇指新媒体GMV已突破8亿元，较去年同期翻了一番，成为拉动3500多家门店增长的最强引擎。

职人体系的成功，关键在于总部通过新媒体运营中心解决了两个核心痛点：降低技术门槛与建立有效激励。

兰建军的观点很直接：许多员工对线上营销望而却步，一是觉得不会做，二是感觉没好处。

为此，小拇指将视频拍摄、直播流程标准化、工具化，做到包教包会，让一线蓝领员工也能轻松上手。

同时，总部设立专项基金进行奖励，让职人能够直接分享线上引流带来的收益，“员工来就是挣钱的，而且是挣容易的钱，你让他变得容易，让他挣钱，他为啥不干？”

目前，小拇指职人单账户平均粉丝量超过1200+，单账户年均带来业绩约3.7万元，平均每人每年带货收入达2.2万元，切实的物质回报构成了体系运转的持久动力。

巨大的线上流量涌入后，小拇指深厚的线下承接与转化能力发挥了决定性作用。

兰建军坦言：“如果没有SE体系，光靠线上流量走不了那么远。”

小拇指的SE体系经过多年锤炼，擅长与客户建立深度信任关系，能将线上引流来的客户，有效转化为接受更多专业服务建议的忠诚客户，最终沉淀为门店的基盘客户，实现从“流量”到“留量”的转化。

数据证明了这种闭环的成功：以11月为例，通过线上引流的进店台次高达80余台，且抖音线下的核销率达到65%，快手和美团则接近70%，转化效率居于行业高位。

尽管平台流量成本有所上升，但小拇指凭借庞大的职人基数产生的海量原创、真实内容，构建了强大的自有流量池，降低了对付费投流的依赖，真正实现了健康、可持续的线上增长模型。

三、9级段位体系，“小拇指更像是个学校”

值得注意的是，支撑小拇指在高速扩张中保持门店健康度的核心，并非简单的流量输送，还有一套被兰建军视为管理创新的“游戏化”成长体系——门店9级段位制。

据介绍，这套研发了近三年的体系，将门店的盈利能力标准化、可视化，让复杂的运营管理变得像游戏升级一样目标明确、充满动力。

兰建军解释：“1段到4段属于小学水平，盈利性相对没那么强；4段到7段是中学水平，已经进入良好盈利状态；7段以上，门店进入自运行状态，老板可以相对放手，员工能自发服务与转化客户。”

本质上，段位体系从根本上解决了传统加盟管理中的“偏科”与“目标模糊”难题。

举例来说，以往总部要求门店做好营销、服务、6S等多方面工作，加盟商容易凭感觉“挑着做”，短板往往成为无形的发展瓶颈。

而段位制是一个综合性测评，就像学校的考试，任何一科“偏科”都会影响总成绩，进而直接影响盈利水平。

这使得加盟商的目标变得极其清晰：新店要尽快升学到4段以上实现稳定盈利，老店则要向7段以上冲刺以求轻松经营。

另外，段位制还创造了极强的榜样效应和同伴学习氛围。

兰建军表示：“以前谁做得好靠打听，现在大家一坐，段位高低一目了然，这是博士，那是硕士，比学赶帮超的氛围自然就形成了。”

这套体系的有效运转，还深度依赖于小拇指过去多年打下的“直管、直供、直销”三直体系的数字化基础，段位评比中的各项指标，比如营销效率、客户满意度、供应链协同效率等，都需要实时、准确的数据反馈，这正是数字化的价值。

此外，小拇指还创新性地建立了“群众自治体系”，即在各区域推选优秀的老加盟商担任理事长，形成老带新的帮扶机制，兰建军将此形容为群体增长效应。

这让总部在仅有400人团队的情况下，得以高效管理3500多家门店。

兰建军总结：“我们就像一个好学校，加盟小拇指不是一劳永逸，而是进入了一个不会让你走弯路、能持续学习和升级的平台。学校的价值在于提供环境和榜样，真正的成长源于内生动力。”

四、“服务人”的权重大于“服务车”

在行业热议轮胎底盘等战略的当下，兰建军提出了一个更为根本的思考：汽服门店的本质，到底是在“服务车”还是在“服务人”？

他认为，这是决定企业未来走向的分水岭。

“汽车属性正在发生根本性变化，电动化、智能化让车本身可修的东西越来越少，就像现在的电视机、冰箱，坏了往往直接更换，如果还固守为车服务的技术思维，这条路会越走越窄。”

兰建军将汽车后市场重新定义为“出行服务业”，归属于“衣食住行”中“行”的范畴。

这一定位的转变，意味着业务逻辑从技术维修驱动，转变为客户关系与生活方式服务驱动。

“技术的通用性和过剩性越来越强，它不再是稀缺资源。而‘客户为什么选择你’的信任关系，才是真正的稀缺资源。”

他强调，小拇指核心的SE体系，其设计的出发点就是“为人服务”，通过与车主建立专业、可靠、有温度的长期关系，来承载从养护、维修到轮胎、底盘等各类业务需求。

一个典型的场景是，线上引流客户到店后，关键不是立刻推销项目，而是通过专业的检车服务和真诚的沟通，先建立起基础的信任，客户的真实需求才会被有效激发和满足。

这一理念也解释了小拇指为何不过度追求“大店”或“全能店”。

兰建军明确表示，小拇指的模型是快修店，以3-4个工位为主，此前也有超大面积的4S店希望转型加盟小拇指，但是效果并不达预期。

究其原因，就在于小拇指模型的核心是“效率”与“关系”，而非“大而全”的工位和设备堆砌。

在项目选择上，小拇指不盲目跟风所谓的热门战略，而是基于海量线上流量和稳固的客户关系进行自然转化。

例如轮胎和底盘业务增长良好，并非因为它们被定为战略入口，而是因为它们是客户在信任基础上所产生的自然、高频的衍生需求。

“现在最核心的战略不是技术战略，是客户关系战略。”

兰建军的这一判断，引领小拇指在项目运营上始终围绕“人的需求”展开，从而在行业变革中保持了清晰的方向。

五、万店汽服连锁已不是梦想

基于当前的势头与对行业趋势的判断，兰建军对小拇指乃至中国汽车后市场连锁化的未来，给出了清晰而乐观的展望。

“明年，我们的目标是门店总数突破5000家。更长远一点，再用5年左右的时间，向万家门店规模发起冲击。万店汽服连锁，已不是一个梦想。”

这份信心源于多重因素的叠加。

首先，是市场整合窗口期的到来。

兰建军预判，行业正进入残酷的“淘汰赛”，一批传统门店因长期亏损而难以为继，这将释放出大量的优质门店点位、行业人才和客户资源，为高效运营的连锁体系提供整合机遇。

其次，是小拇指自身模式的成熟与可复制性。

通过“直管、直供、直销”三直战略和数字化中台，总部能够高效支撑庞大网络的运营；“职人+段位制”的体系确保了终端活力；群众自治的“理事长”制度解决了大规模管理的纵深难题。

这些要素共同构成了一个可快速、健康复制的强大模型。

最后，也是根本性的驱动力，在于中国汽车后市场连锁化率的必然提升。

兰建军类比了便利店行业的发展路径：其连锁化率已高达80%左右。

反观汽后行业，目前仍处于高度分散状态，但随着车主年轻化、消费线上化、服务标准化需求提升，连锁品牌在供应链效率、服务品质保障、品牌信任度、线上引流能力等方面的综合优势将愈发凸显。

“我认为，在快修快保这个服务领域，未来五年连锁化率达到50%-60%是完全可行的。”

兰建军分析道，若以全国30万家汽服门店为基数，届时将能支撑起4-5个门店规模上万的头部连锁品牌。

站在小拇指全新发展起点上，兰建军将当下阶段的核心任务定义为“为承载万店规模做准备工作”。

一切优化与提升，都围绕“效率”二字展开。

规模本身将催生新的挑战与机遇，而小拇指要做的，就是持续修炼内功，让这套已被验证的商业模式，在更大的舞台上，发挥出更强大的整合力量，最终驶向“万店蓝海”。