作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

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去年，张亚峰曾发过一条朋友圈，表达出现阶段哈贝卡需要主动“降流量”的意思，当时，不少人留言评论他过于“凡尔赛”。

近期，面对汽车服务世界的专访，张亚峰笑言：“如果我今天发个视频说，我们反过来又要加流量，估计还是有很多人抨击我，这个视频肯定能火。”

事实上，所谓的降流量，只是哈贝卡“降流量，提服务，保质量，强转化”战略方向的一个环节。

本质上，张亚峰希望重新筛选精准流量，同时将更多精力放在服务和质量这两个维度，从而保证整个业务模型更为高效地运转。

从结果上来看，2025年哈贝卡的整体流量下降30%，但是营收和盈利实现双增长，这也是自2023年以来稳定且连续的提升。

当然，张亚峰并不是去宣扬一套放之四海而皆准的道理，他明确表示，这是基于哈贝卡的企业基因、门店模型、经营现状等因素，综合做出的判断，并不意味着适合所有门店。

只不过，汽车后市场已经从粗放化阶段走向精细化时代，所有从业者都必须重新思考和优化门店模型，哪怕只是一家夫妻小店，也要打造核心竞争力。

对于40万汽服店而言，业务和经营的底层逻辑是相通的，哈贝卡则是树立了一个看似不一样的案例。

一、主动降低30%流量，营收盈利双增长

2025年，全行业汽服店总流量下滑5%，大部分从业者持续承受流量压力。

在此背景下，张亚峰提出“降流量”的概念，表面上看，确实有“凡尔赛”的嫌疑。

然而，所谓的战略，核心在于取舍二字，在所有门店的流量体系当中，一定包含着真流量和伪流量，优质流量和低端流量。

这就提出了筛选的课题。

张亚峰表示，此前哈贝卡追求的是大流量，依靠庞大的进店基数实现自然转化。

但近年来，客户用车频率、消费意愿出现下降，“有的人办了卡也不来，不是因为去了别家，而是他的消费需求有所降低。”

在消费心态转变的当下，如果门店利用价格战等方式盲目追求进店台次，很可能导致资源错配，也就是员工疲于应付，服务质量难以提升，盈利空间也受到限制。

消费端的深刻变化，促使供给端的门店必须快速做出响应。

所以，在明确降流量、筛选精准流量的战略方向之后，哈贝卡开始系统性地梳理流量渠道，张亚峰介绍，主要分为两个维度。

第一个筛选维度是公域流量和私域流量。

公域流量主要是美团、抖音、高德等平台客户，以及单位机关、保险公司等B2B客户；私域流量则来自会员客户及多年积累的老客户。

张亚峰的态度很坚决：“我们当然要以私域流量为核心，公域流量仅作为弹性补充，如果私域够了，公域可以减少甚至直接关掉。”

这种选择源于哈贝卡的业务模型，也就是扎根社区、依赖复购的洗美服务，与客户建立长期信任关系远比一次性引流更为重要。

第二个筛选维度更为精细化，那就是在公域流量和私域流量中进一步分层。

在公域流量中，以美团为例，“美团的抽佣相对较低，同时对于门店的要求没有那么复杂，这是更适合我们的平台，对比下来，其他线上平台就可减少投入。”

在私域流量中，根据消费频次、客单价、忠诚度等因素，哈贝卡进行差异化管理，将最优质的服务资源向核心客户倾斜。

更进一步，哈贝卡通过制定精准而稳定的价格体系，也能起到流量筛选的作用。

“我们普洗60元，精洗128元，会员卡洗下来最少也要40元，那些客单价15元的客户，自然会选择自助洗车或者路边洗车店。”

在主动优化流量渠道之后，成果也很显著。

张亚峰介绍，2025年哈贝卡总体流量下降30%，但营收与利润均实现增长，且利润增幅高于营收增幅。

更为关键的是，流量结构发生了质变：私域流量占比升至9成，客户粘性与平均客单价显著提升。

员工也从过往车辆排队、疲于奔命的状态中解放出来，有更多时间去关注每一台车、服务每一个人。

这也为后续“提服务、保质量、强转化”打下了坚实基础。

二、信任是满意的最高阶段

降流量是手段，而非目的。

在精力得到释放之后，哈贝卡将重心放在两个核心维度：服务与质量，最终实现整体效率的提升。

张亚峰表示，服务对应的是人，质量对应的是车，这与行业“既要服务好人，也要服务好车”的共识是一致的。

在服务层面，哈贝卡聚焦于人的关系和感受，并拆解为两点：一是系统化的客户管理，二是有温度的情绪价值。

客户管理包括细致的消费档案、定期的回访邀约、节假日的专属关怀，旨在通过数据与节奏，保持与客户的良性互动。

情绪价值落脚于人与人的交互，体现在员工与客户接触的每一个细节：是否主动问候、能否记住客户偏好、遇到小问题时是否积极解决、离店时是否真诚送别。

“汽车后市场本质还是人情生意，很多时候，客户认的是你这个人，而不只是你这个店，就像是理发行业，客户会跟着特定的发型师走。”

当然，门店最为基本的5S则是决定了客户最直观的感受，张亚峰列举一个细节：卫生间有没有手纸，都会影响客户对于门店的判断。

细节决定成败，确实不是一句空言。

在质量层面，哈贝卡聚焦于标准的制定和实施。

众所周知，汽车后市场一直缺乏洗车标准，包括普洗和精洗的差异性、干净与否的认定等，都是行业痛点。

哈贝卡选择自己定义标准，结合行业普遍认知与客户期待，制定普洗与精洗的作业流程、验收节点，同时明确向客户传递这些标准，最终形成双向默契。

在此基础上，哈贝卡还借助三种方式保证标准的实施：一是以前洗三台车的时间和人力，现在集中服务一台车；二是优化流程、工具与产品，三位一体，最终保证效率与效果；三是推行平台化质检思维，即高度重视客户反馈，一旦出现投诉，首先推定服务有改进空间，迅速跟进处理，内部再复盘追因。

当然，一切的服务和质量落地，都离不开人的因素，张亚峰认为，很多从业者把流量视为门店经营最重要的因素，这可能是比较短视的思维，归根结底，人员管理才是最根本的环节。

哈贝卡的办法是长期主义与系统训练：不追求激励制度带来的短期销售爆发，而是通过持续甚至重复的培训，将服务流程与质量标准刻进员工的肌肉记忆。

“这件事很枯燥，见效也慢，很多老板不愿意做，但你要构建长期竞争力，就得耐得住。”

除此之外，汽车服务世界此前提及过，哈贝卡注重家文化的营造，在物质回报之外，给予员工足够的尊重、归属与成长空间，降低人员流动率，从而让优质服务能够稳定传承。

在实现了降流量、提服务、保质量之后，强转化就是水到渠成的结果。

当然，哈贝卡对转化的理解比较克制，张亚峰强调，强转化是对内的口号，意在激发员工从被动接单转向主动关注客户需求，进行恰当而专业的推荐，而非强行推销。

转化的根基，在于通过服务与质量，将客户关系从满意升级为信任。

“满意是这次你按我的要求做好了，信任是下次我把车交给你，你说怎么做就怎么做，信任是满意的最高阶段。”

当信任建立，转化便是顺其自然，数据也印证了路径的有效性：在流量减少30%之后，营收和利润反而增长，意味着单车产值与转化效率大幅攀升。

总的来说，业绩是结果，服务与质量是过程，而流量优化是保障过程的前提，哈贝卡正在打造一个以信任为核心、螺旋式发展的增长曲线。

三、30家直营店全部盈利，创业23年从未关过一家店

汽车后市场已经进入缩量阶段，盈利是门店生存的底线，这对连锁企业的运营管理能力提出了更为突出的要求。

据介绍，目前哈贝卡在全国拥有30家直营店，包括2家纯洗店，门店数量与2025年持平。

张亚峰讲到两个事实：第一，所有门店均实现盈利；第二，自第一家店开业起的23年里，哈贝卡从未因经营不善而关过一家店。

这样的结果，主要来自于哈贝卡的战略聚焦，不追逐风口，不轻易变换赛道，而是将洗美与维保两大核心业务做深做透。

以新车衍生的贴膜业务为例，在哈贝卡内部定位于辅助性业务，“客户来了，有这个需求，我们可以做，但不会花太多精力放在上面。”

与此同时，近几年，哈贝卡主动调整业务结构，持续提高洗美业务占比，目标达到6成份额，已经取得阶段性成果。

张亚峰透露：“除了个别店，80%的门店洗美占比目标已基本实现，门店洗美平均占比超过50%，部分门店达到60%，两家纯洗店是100%洗美业务。”

据介绍，这两家纯洗店是哈贝卡最新尝试的门店模型，面积控制在100-200平米，看似模式简单，却已跑通盈利模型，很可能成为哈贝卡未来继续扩张的核心动力。

纯洗店的成功，也验证了张亚峰的判断：在新能源时代，洗美作为车外观与人情感的双重服务，其需求具备独立性与持续性，因而受动力总成变革的影响相对较小。

因此，张亚峰并未焦虑于新能源的冲击，而是抱持适度学习的态度，“积极观察，谨慎入场。”

基于已跑通的稳定盈利模型，张亚峰优先选择稳扎稳打，一方面，坚持已有的战略方向和业务核心；另一方面，持续进行流量优化、服务提质与成本精细化管理，保持现有门店的活力。

在张亚峰看来，潜在的扩张，将是自然而然的事情，在确定了定位、设计和方案，掌握了盈利开关，后面就是复制的问题。

“治大国如烹小鲜，做企业也一样，不要乱折腾，除非业务真的做不下去，再换赛道。我们要淡定的心态、自由的状态，开心地工作。行业不分好坏，就看你能不能跑出来。很多人觉得不好是因为心态问题，只要事情研究透了，就不会焦虑。”