本文为 野村綜研(上海)咨询有限公司合伙人 朱四明 在采埃孚售后助力的2023（第十四届）汽车服务世界超级大会－主论坛上的发言实录，如有出入，敬请谅解！

感谢胡司令，每年都有机会跟大家探讨。

今年途虎上市可喜可贺，我们还有很多区域连锁公司，是不是马上就有新的公司上市？这个问题相信不少人都有兴趣。

中国区域连锁也有在全国范围布局比较多的，我大概走了一下，大概有十几家，集中拜访后，我发现了一个问题：很多连锁都是连而不锁。

所谓连而不锁，就是店很多、可能上千家，但项目很少，主要卖点润滑油、轮胎之类的，大概小几个亿规模，基本不超过5个亿，3个亿左右；还有种是锁而不连。就是项目渗透很好，店控的很好，但开店比较累。

这些连锁，尤其是区域连锁，未来有什么样的破局方法？今天我想跟大家探讨这件事。

规模与范围——两种商业模式

区域连锁有两种商业模式，一是单一业态做规模经济，二是多元业态做范围经济。

所谓范围经济，指涉足多个领域，打造立体生态圈；规模经济就是某种业态做大做强。范围经济的极致不在后市场，极致是这家公司。河南许昌的胖东来，非常有名气，大概六七十亿规模。业态除了超市之外，包括医药、珠宝、眼镜、书店、餐饮、电影院等很多东西，这是范围经济非常极致的代表。但就是这么厉害的胖东来，走出许昌也非常困难。中间去过新乡，但后来又退回来了，能不能再走出来，我们拭目以待，我们期待它能走出来。

回到汽车后市场，想要做真连锁，我们首先要搞清楚，店里面到底干哪些事，很多店搞的太复杂，太复杂和太简单都不是一件特别好的事。太复杂代表这个店很难复制，要么店里面东西特别多，要么就是搞的服务特别复杂。无论是规模还是范围，都需要考虑单店模型里的产品/服务项目组合，门店形态比如包含几种单店模型和区域扩张三个维度问题，且三者同时发展的难度极大。

区域连锁模式选择

下面说下区域连锁的模式选择。

越高频消费、生活密切的产品越易形成范围效应。

实体领域，范围经济的复制难度更大。在汽车后市场，一二线城市可以范围方式做出10亿规模的上市公司，但很难复制，也可以规模方式在一个省能做出10亿规模的上市公司，且更容易复制。

不过，以“范围”为思路打造业务，前提是建立极强的品牌效应和锚定的客户心智，越高频消费、生活密切的产品越易形成范围效应。在座有任何一家精品卖得好的吗？应该是蛮难的。

范围经济复制难度很大，胖东来在2005年进入新乡，用新业态做新城市，这一波应该说是失败了，新业态店关掉了。2016年又进新乡，但是用同样的业态，能不能走出去，能不能再造一个许昌，我们还得继续看。其实新乡和许昌很像，基本上都是五六百万人口，人均可支配收入3万元左右，民用汽车保有量各方面都很像。

举个跨界的例子。无印良品相对于优衣库差距非常大，早期无印比优衣库表现要好，现在收入只有优衣库五分之一。你注意看，这五分之一是在几乎相同的毛利和净利润、但收入只有优衣库的五分之一情况下，两家都在IPO以后门槛大开，但优衣库有一个大得增长，而无印良品涨得很慢。

再看后市场的两个例子。

一是业态相对比较单一，典型的是兔师傅，业态比较简单。在一个区域做得非常极致，二是我们的路路通，在三四线城市业态做到比较极致，做到上亿规模，这是两种截然不同的业态，一个是做区域，一个是做范围，王总的方式复制难度非常大。

发展路径与关键成功要素

我们经常会讲这张图。制造业与服务连锁都是一样的，大体上经过三阶段。

首先是前台发展、后台污染。

先有产品或者有一种商业模式，找到适用的客户就涨起来了，发展的是前台功能、营销功能，污染的是后台，比如商品供应链，包括组织、IT功能。很多企业都走不过治污的阶段，与制造业、配件流通也是一样的，绝大部分中国企业走不过这个阶段。如果制造业走过这个阶段，基本上能达到三五十个亿，三五十个亿基本上就是IPO。

我重点帮助中国制造业出海，我发现出海之前要先把自己的污染稍微治一治。

治污比较复杂，分为三个阶段。首先对服务业来讲，你可以做到这个城市市占率20%，基本上是上限，再往上做你会很累，制造业10%基本上就是极限，20%是上限。

第一阶段发展完后，你在高级别城市市占率至少达到第一，最终目标市占率三分之一，几十家店，1亿左右的规模。

接着进入第二阶段前台放缓、后台治污。

第一阶段之后高级别城市继续治污，所谓治污就是从客户营销端开始，到供应链端、商品端全部打通，另外组织建设很重要，还有IT。高级别城市市占率达到三分之二，一般扩不超过三个地级市，用高级别城市成功经验做三个地级市，大概×2。第二阶段基本上高级别城市就做透，这时候可能就复制到一个省，差不多5个亿左右。

最后是第三阶段前中后台协调发展。

全部做透，如果你把这件事搞定以后，第三阶段的复制非常容易，从10亿到100亿非常容易，核心思想在第二段，第二段非常累。

我们讲两个关键属性，我今天讲汽服，不是讲汽配。汽服在我们体系中属于重装连锁，汽服属于重装连锁，最核心价值链环节是营销，营销又分为流量经营和门店运营两方面。我再重复一下，在重装连锁里面每个店都要挣钱，不存在单店不挣钱，通过规模效应做到很多家店，通过后台我分享分摊再盈利，这个可能性没有，轻装可以，比如酒店就可以。

昨天这里有一个大课也是在讲这些，大家现在非常关注流量，我们认同，营销两个关键就是流量经营和门店运营。关键价值环节比如营销环节要突破，另外组织环节要突破。

关键价值环节要想突破需要知道三个标，指标、标尺、标杆。

我现在做了一个活动，我在城市里面有1万个G端客户，我做了一个客户，有1000个用户响应，有100个到店，有50个成交，这个数据到底好不好我就问他，其实没有人告诉我好不好，大家没有标尺，这就是现在这样公司价值所在。

首先有指标。

说来说去公域流量、私域线索、体验、交易、再购、转介绍，不管是以前线性还是现在互为流量，从一个线性关系变成网状的关系，没关系，只是指标之间复杂度多了而已，以前可能就一个指标从头下去，现在可能彼此之间出来很多分支，但是不管怎么样还是要知道指标，这件事没有变。知道指标以后，知道每个指标的刻度，1万个用户是不是都联系得上，这才叫G端用户，做活动有1000个人响应，有100个到店，这个才是标尺。

再谈一个标杆。

我们始终把狭义汽服分为三块，一块是刚性，有固定需求就是维修保养，就是你跟别人竞争需求。第二块是非固定，它是非刚需，你要去竞争需求，就是改装美容。第三块就是事故，这是保险公司决定的，这三类大业务你要确定好。

基于基础业务，可以衍生出非刚需的需求，比如像底盘相关的，下午还有底盘轮盘，像罗总那边的，都是从大方面衍生下来的，这些基本的规律请大家搞清楚。望远镜看外部，显微镜看自身。自己要做负责人和组织，薄弱环节突破和贯通。到底是没流量，还是流量来了你不会转化，这是完全的两件事。

最后是组织环节。

我觉得所有连锁都要强管控，强管控的两个抓手是“人”和“IT”。途虎重“IT”，海底捞重“人”，7-11二者兼重，区域连锁作为服务属性毫无疑问是人。

最后总结一下，今天我希望给大家描绘两类商业模式，区域和范围，连而不锁，锁而不连，针对锁而不连，期待把你的业务做清晰，边界做清楚。不一定绝对的简单，这是两码事。

谢谢！