作者 | 吴剑国

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

前言

内卷时代，盈利成为汽车服务门店当下的第一目标。在竞争激烈的汽车后市场中，门店的生存和发展都离不开盈利支撑；盈利不仅意味着门店的经营实力和管理效益突出，更是其长期生存的唯一基石；如何实现更好盈利，也成为汽服店如今最关心的话题。

汽车服务专栏作者吴剑国，将通过本系列专题，一次性讲透汽服店盈利新逻辑。

本文为系列专题的第一篇。

狭义地看，汽车后市场不过区区三十年发展时间。然不知不觉间，传统意义上的后市场已然结束了。

现在回过头来看，高速发展的那些年，真是烈火烹油、繁花似锦。只是这一切来得那么快，也去得那么快。好像一颗耀眼炫目的流星，还来不及许愿，已经坠入无边的黑夜之中，只剩“白头宫女在，闲坐说玄宗”！又恰如两鬓斑白的战士，掀衣展示身上的枪伤，诉说当年战场的惨烈，固然骁勇，却已是昨日黄花。

是的，现在，车仍然还要洗，轮胎也还需要换，不管是智驾的新能源，还是据说已经落伍的燃油车。然而，的的确确，市场已不是原来的市场，门店生存的逻辑也早已悄然改变。

汽车后市场已经是一个相同躯壳之下实则面目全非的新物种了！

在新的市场环境下，汽车服务门店该如何生存呢？笔者准备用几篇俗子村夫言细说一二，并不专业，亦不系统，权做引玉之砖，博方家大咖一笑耳！

一

首先做点界定：

其一、本文仅针对洗美养护一站式服务门店。

在汽车后市场，单就汽车服务门店这一块，门店类型众多。

有专做高端美容的。

有专做维修的。

有专做贴膜的。

有专做钣喷的。

有专做底盘的。

.......

就连途虎养车、天猫养车这高门大户也纷纷开起了专项门店。

每一种门店，业务模式不一样，客户来源不一样，门店面临的问题也不一样。

本文所讲一切仅针对洗美养护一站式服务门店。对其它门店可能是牛头不对马嘴，切勿对号入座。

其二、本文仅针对洗美养护一站式服务门店的业务转化而言，不涉及其它板块。

单就洗美养护一站式服务门店，其需解决问题也是多如牛毛，例如：

如何选址？

项目如何定位、如何定价？

如何引流？

如何设计薪酬模式？

.......

诸如此类，非常之多。

但上述内容本文统统不讲，只讲洗车的车辆到店如何转化其它业务？如：油电轮、机底养护、钣喷业务、精品业务、收费美容项目等。

二

问对问题，才能找对答案。

假装我们现在打开上帝视角，来向门店经营者问几组问题。

这几个问题都很浅显，就是字面意思。

转化换油业务的目标车辆是哪些？

到店车辆很多，都是来洗车的，去跟哪些车辆谈换油业务呢？

也许会说：

我们的很多换油客户都是自己提出来要换油。

或者是，门店看看换油的时间间隔、里程间隔到了没有，如果到就给车主讲。

那么，我们可以追问一句：

换油车辆的第一次换油是怎么搞定的呢？

或者说，对于从来没有在门店换过油的车辆，你计划针对哪些车辆下手呢？

还是只要没能换过油的，都去谈呢？

转化轮胎业务的目标车辆是哪些？

转化变速箱油业务的目标车辆是哪些？

与前面是一样的意思，就不再解释了。

这四个问题中，前面两个是做铺垫。

不过，事实上，也不是每个经营者都会清楚知道这两个数据。

因为我们很容易只关注收了多少钱，而不关注收钱背后的数据。

后面这个两个数据：昨天到店车辆中保养到期的数量与会员卡用完的数量就非常非常关键了。

直接关系到客户的复购与门店的收入，但是，如此重要的数据，我们的经营者真的清楚吗？

可以闭上眼睛想一想，自己是不是清楚。

这是第二组问题。

这里先做一下定义：

检查车辆：就是江湖威威赫赫的例检。当然，我们洗美养护门店不可能一下子把车辆开到举升机上检查，那样有车主会打人的。我们只能是在洗车工位做检查，但这同样可以做有效检查。

检查记录：指把检查结查记录在案。可以让车主看到。可以让门店其它员工今天看到，下次车辆再来还可以看到。可以作为对员工的绩效指标进行考核。

检查出业务机会：指通过检查发现的业务。举例说，发现这个车的左前轮花纹只有2毫米。发现这个车的电池寿命只有35%。这就是检查出的业务机会。

谈了多少业务：指针对检查出的业务机会与客户进行了有效沟通。检查出业务，并不等业务成交。要想成交，至少还得有与客户谈业务这一环节。那么，我们昨天谈了多少个业务呢？

即使检查出来问题，客户不一定在现场，这个时候就需要打电话沟通。

即使打了电话，不一定接通。

即接通了电话，也不一定能有效沟通。

因此，我们一定要有这个指标：昨天到底有效谈了几个业务。

定义：

客单价：又名单台产值，指总收入/总车流，可以按日、周、月、年计。

总收入：指统计时段内除违章、保险、二手车成本之外的总收入，包含美容、养护（含维修）、钣喷、精品、证件乃至门店卖废品的收入。这里再次强调，主要针对洗美养护一站式服务门店，其它类型的门店收入结构不一样，不在讨论之列。

总车流：以日车流为基础，一台车一天内无论进店多少次，无论开了多少张工单，都只算一个车流。

为什么要关注这个指标呢？

这个指标其实就是门店的结果指标。

从一天来看，进多少台车的偶然性是存在的。有时多，有时少。但单台产值这个指标排除了车流多少的差异，反映了门店的转化水平。所以说它是衡量门店转化结果（转化效率高低水平）的最佳指标。

定义：

跟踪回访电话：针对消费额较高或需要抽样了解客户满意而打的电话。

流失客户回访电话：针对按设定标准已流失客户所打的回访电话。

跟踪回访主要了解客户对门店服务的满意程度，以增强客户体验以及不断了解客户真实感受并对门店日常运营做出改进与完善。

流失客户不外乎：

客户真的离开本地了。

客户不满意门店离开了。

客户无所谓满意不满意，但隔壁老王家搞活动，就跑过去了。

.......

也许还有一堆原因。

但总来看，大概是这样子的：

有一部分的确离开了，不可能回来。

有一部分还在本地，但对门店极度厌恶，白给他服务都不愿意来了。

有一部分还在本地，给点优惠、说点好话，恰巧碰上他刚好需要这个服务，就回来了。

所以，打打电话还是性价比蛮高的呀！

三

前面一共问了五组问题，也可称之为门店五行吧！

我们的门店会是五行缺什么呢？

其一、门店业务转化标准有无。

作为洗美门店，一天十来台车总是有的。

关于门店提供哪些服务，常听到的一句话是“除了偷车不做，别的都做”，牛X是牛X了，豪气是豪气了。

但吹吹牛可以，如果真这么想，就把自己带沟里了。

面对每一个具体的客户，适合转化门店的某一个项目，必须有明确的标准。

如果没有标准，如何确定转化的目标车辆呢？

如果没有标准，如何确定转化的措施呢？要知道，不同的项目转化措施是不一样的。

如果没有标准，如何考核员工落实转化措施的比例呢？

门店业务转化标准的有无实实在在是经营门店的第一要务。

其二，门店复购率的高低。

各路后市场的大神，为了强调留存的重要，生生造出的从“流量”到“留量”的金句，让很多经营者猛拍大腿，我怎么就没有想到呢？

其实，但凡使用门店管理系统的，都不难看到两个50%：

50%的客户此生到店一次，不管是什么原因，结果就是这么的冰凉无情。

50%的保养客户只到店保养一次，哪怕他还在你的门店洗车也是如此。

当然，有些老板会笑，哼，我的油卡一卖就是两次或更多，我一台举升机一个月可以卖出80张油卡，总可以逃出这个魔咒了吧？如果你真卖到了，那我甘愿认输。

要知道，这两个50%在我有限的样本（超过十家门店）内，是不分优秀门店与一般门店普遍存在的。这从另一个侧面彰显了终端线下门店提升的巨大空间。

换过油的客户，购过卡的会员客户，这些算是已经成功转化了的，那么我们是不是100%关注到了他的下一次保养与续卡。记住哟，这里还只是讲今天到店的客户，没有谈到到期了但没有到店的客户。的的确确算得上煮熟的鸭子吧？还会飞掉嘛？

关注留存与复购，自然就要关注新客户，这是一个铜板的两面。

问题是，我们的门店经营者对当天的新客户有印象吗？

我们又对留住这些新客户制定了什么方案？

如果已有方案，又实际落实了多少呢？

其三、业务转化过程。

有了转化业务的标准，就有了目标车辆、目标项目。

但目标永远只是目标，要把目标项目转化成订单成交，不是从天而降的，而是需要一个过程。

那么，我们门店针对每一个项目，有标准的转化过程吗？

我们要想有好的结果，就必须盯着过程，而不是单纯的只盯结果。

从本质上讲，过程在先，结果在后；有过程就一定会结果。

而检查车辆、与客户沟通就是门店最常见也最重要的转化过程。

因此，这两个过程指标是门店日常运营中最最重要的指标，没有之一，每一个门店经营者不得不关注。

其四、业务转化结果。

我们转化绝不是为了好看，也不是为了做报表，唯一的目的就是成交。

所以，我们还必须关注转化结果。

那么转化结果的好坏用什么来衡量呢？

有且仅有一个最合理的指标，就是单台产值。

从这个意义上讲，我们门店经营者应该像祥林嫂念叨“我真傻，真的”一样，天天念叨“今天的单台产值是多少呀？唉，又没有达标哟”、“哦，今天还不错，居然超额了”。

其五、门店客户管理有无。

客户体验即所谓的满意度调查与流失客户回访，是门店天天都在发生的事情。

充分挖掘每一个客户的业务潜力，是提升门店收入的重要环节，就像在围棋中，哪怕是死透了的子，也有它的利用价值。

更何况我们很多的流失客户，并没有死透，还有机会。

推而广之，无论哪一种回访电话，不仅仅是反映了门店客户管理的有无，也直接反映了门店经营水平的高低。

在过去的峥嵘岁月，我们只管接车、报价，也许就可以活得很滋润。

哪里需要啰里吧嗦问这些问题呢？

但是在今天，门店生存的市场环境、竞争态势发生了翻天覆地的变化，已然是一个全新的物种，不得不问这些问题了。

的确，在市场，也有一些门店，完全不管这些，就靠经营的洪荒之力，抓住所谓的服务、技术、服务、客情关系照样做得风生水起也是事实。

只不过，我们讨论这个内容，是想把门店经营中最底层、最本质、最科学、最体系的核心内容挖掘出来。希望给没有那么大洪荒之力的门店一些有效、有用、易操作、可执行、能复盘的思路与方法，我们就不得不问这些问题。

也只有问对了问题，才能找到正确的答案。

四

为了有更直观的感受，我们先把问题的答案往后放一放。本着向死求生的理念，先来看看目前市场上这一类型（洗美养护一站式）门店不同的段位，大约会对上述问题产生更深刻的感受，也会对后面的解决方案产生更紧迫的需求。

在之前的文章中，笔者已经强调过：不同门店，其段位差异也不一样，我们需要从不同的角度，方可以准确度量不同门店的经营水平。

单台产值是一个总体性的指标，不同段位的单台产值与其它的角度总是相互印证的。

从单台产值，可以分成上述六个不同段位。

L1：基本上是新开业的店，如果是老店，也是濒临关门的店了。这种门店基本没有任何的客户信任与转化，就是最普通的洗车业务，再加一点特别熟的老客户偶尔贡献一点业务。

L2：开始有定数量的基本客户，有较稳定的消费了。但主要业务都是客户主动提出的，都是刚需的。门店主动转化的业务较少，非刚需的潜在业务也较少。

L3：这个段位在传统门店中算是合格的了。超过180以上差不多可以算优良了。这种门店主要业务都基本开展起来了，就是比较平庸，没有多少杀伤力。主要项目都会，但没有办法做透。

市场上大多数门店在120到180之间随着淡旺季摇摆，是市场存量门店的主流水准。

L4：单台产值能稳定超过200，毫无疑问是相对比较优秀的门店了。与L3相比，这类门店主要项目都开展起来，而且有一些项目做透了，掌握到了转化的诀窍，形成了良性循环。周期性选一些项目做促销活动，实际上常年都有活动在开展。

L5：这类基本上都在圈子内比较有名了。所有的项目基本都开展得不错，客户管理水平也较高，针对流失客户，未到店的客户的运营有相当的水平，门店管理比较有体系。

L6：在L5的基础上，把高额事故车、高客单价精品业务开展起来了。而且能够持续。

这个段位差异主要是体现在门店施工、业务、管理三个方面。

最LOW的门店全是干活的，都是被动满足客户的需求。甚至客户主动提出的业务都不能完全满足。

然后在谈业务上分配的人员与精力逐步增加，直到有专人谈业务。

最高的段位是不仅有专人谈业务，而且还有管理行为。

倒不是说一定有专职的管理人员，而是说负责谈业务的人同时承担了管理的职责。

比如，门店的早会、晚会、周会、总结会开得有实际内容，而不是完全的形式主义。

也会有一定的员工培训乃于业务复盘。

这些都体现为门店有管理行为。

而没有管理行为是门店店长，只是维持门店最低水平的运转，没有对门店的提升产生正面作用。

业务类型这个名称不一定准确，虽然分了6个级别，实际是三个维度的差异。

其一，客户主动的业务VS员工主动的业务。

主要区别在于门店员工有没有主动挖业务的习惯与能力。

其二，车辆的刚需业务VS车辆的潜在业务。

洗车、机油、轮胎、电池是刚需业务。

美容收费项目、防冻液、刹车油、变速箱油、火花塞、脚垫等是潜在业务。

车辆故障项目是刚需业务。

车辆定期、定程保养项目是潜在业务。

这个分类比较模糊，拿火花塞来讲，等到一个缸点火不良换火花塞是刚需业务；而在四万到六万主动换火花塞就是潜在业务。

这一点特别需要体会，对门店收入影响蛮大。

其三，到店客户的业务VS未到店客户业务。

有非常多过去到过店但现在（三个月？六个月）没有到店的客户。

这类客户有大量的业务是有机会的，但一般门店没有重视。

这个是从具体业务项目上来分，在前单台产值部分大约说过了，与之相同，不再重复。

这是从不同的角度分析市场门店的不同段位。门店的整体经营水平与各个角度看的经营水平是大致吻合的。当然，不排除个别门店的不同角度体现的段位存在差异。那属于偏科的现象。

这是本系列的第一篇，着重分件了门店需要解决的问题，以及对不同水平门店差异的一个段位化分析。至于这些问题的答案，留待下一篇再详述。