作者 | 周锋

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

欢迎供稿 | 陈凯：15827582449

在我们没有看透汽服店经营本质的时候，市场上每出现一个新项目或者别人成功的新模式，我会像大多数汽服门店的老板一样，对新项目或新模式都会抱着一些幻想。

幻想着他能解决门店的一些燃眉之急，尤其希望能解决门店快速盈利以及员工不听话执行力差等一系列浮在水面上的问题。

然而“运气”好，一些新项目或新模式会帮助我们实现短期赢利的期望，解决其短期的问题；“运气不好”的时候，上了新项目还得倒贴……

承上，最终会出现两个恶性结果：

一是老想着通过一些新项目、大项目或新模式给门店带来快速且轻松的盈利；这是通过新项目或新模式赚到钱的那部分人。

二是一见到新项目，内心矛盾重重，既想又不想，想的是或许新项目能给门店带来一定的利润，毕竟别人宣传得那么好。

可是过去的经验教训告诉自己不能冲动，别人能挣钱的新项目，到自己手上未必能挣到钱……万一重蹈覆辙怎么？这是通过新项目或新模式没有赚到钱甚至亏本的那部分人。

那遇到新项目或新模式，如何做到避免麻木跟风、有效革命呢？

在进入正题之前，请允许笔者将所有的门店分成流量型门店和社区型门店，不同的门店面对新项目或新模式时，背后应对的解决思路和最终解决方案是完全不一样的。

一

先说流量型门店。

所谓流量型门店，笔者的定义是完全依赖于新流量进店，所做的项目复购较少，比如治理烧机油、比如贴膜、比如发动机大修……

我们将这类型门店的主营项目总结为2高1低项目：即高产值、高毛利、低复购。

这一类型的门店基本依赖于老板或核心股东有强大的IP，且有超强的引流能力，每天不是拍短视频，就是在直播，总之一个核心宗旨：需要不停地引流。

这一类型的门店有一个好处，就是过来的客户都是高客单，然而高客单的背后当然是高引流成本，如果客户培育得好，客户还能做一些转介绍，转介绍过来的基本也是高客单。

这样的门店在当下日子算过得还是比较舒服的，因为盈利能力强，主要就是老板或核心股东比较累，每天都需要拍短视频，以及直播，当然如果IP本人比较享受现在的状态，那也还不错的。

而这一类型的门店当遇到新的项目时，其实是比较纠结的。

因为如果你是发动机大修的IP，不可能再跑过去打造底盘项目的IP，那就是面临着重新打造IP的过程，一人不能二用，否则你的粉丝你质疑你的专家身份，而如果这样的门店非得要上新的项目，只能通过另外的人打造新的IP。

摆在这一类型门店面前的出路笔者认为有两条路：

一是如果还想拓展2高1低的项目，最好重新找一个搭档，将他打造成这个项目的IP，但这一点还是有点难度的。

二是将过往2高1低的客户往2低1高（所谓2低1高即指：低产值、低毛利、高复购）的项目上进行转化，从低频往高频上转，这样也会持续给门店带来稳定的产值。

二

说完流量型门店再说社区型门店。

社区型门店最典型的特征就是做周边方圆3-5公里车主的生意，从解决车主常态化的需求，也即2低1高的需求（如洗车、基础保养、打气、补胎等项目）开始，通过2低1高的项目与客户建立充分的信任。

过往信息不透明，竞争不激烈的情况下，当下2低1高的项目在过去还享有丰厚的利润，哪怕团队能力差一点，根本就无需加强二次转化，一个门店靠1-2个能人还是能活得很好的。

然而随着竞争加剧，信息透明，团队能力又未能跟上，此时如果靠一二个能人以及纯粹凭借2低1高（也称为刚需项目，无需工作人员销售转化的能力）的项目，已远远无法很好的满足一家门店的盈利要求，这也是当下很多门店感觉难受的核心要素。

对于社区型门店接下来如何有效转型和突破呢？

笔者同样认为一个基本二个方向：

一个基本是指门店在转型和突破前一定要打造出一支基础的核心团队，以团队之力守住基本盘，也即踏踏实实通过2低1高的项目服务好周边3-5公里车主，与车主建立充分的信任，培养感情。

二个方向是指：

一是提升团队整体能力和素质，并打造年轻化团队，从环境和服务上进行差异化打造，以提升议价能力，做好客户体验的同时，提升自身的毛利。

二是通过塑造专项IP，逐步提升2高1低的项目在门店的销量（如治理烧机油项目）；此时会3种现象出现及做法 ：

1、在初期2高1低的项目一开始一定是众多老客户来支持，所以在增加2高1低项目初期，一把手如果发现产值迅速提升，千万别高兴得太早，同时还要回过去关注你的基本盘有没有下滑，最佳状态是基本盘持续上升，2高1低的项目也稳步增长，此处就注意2高1低的项目只能作为锦上添花的项目；

2、当老客户消耗完后，如果2高1低的项目还在稳定增长，那说明新客户的流量也持续上升了；

3、最后再将奔着2高1低项目（比如过来进行治理烧机油的部分客户），转变为门店2低1高（通过认可你家的治理烧机油从而留在你家做常规保养）的项目，维系好粘性，此时的门店就会形成正向循环，产值和利润也会持续稳定健康上升。

三

还有第三种类型门店叫作资源型门店，即做公车、事故车，或与4S店以及品牌商直接合作的门店，这一类型的门店主要是吃资源饭，不太具备广泛性，这里就不展开分析。

资源型门店如果想转型，那其实也是以上二个逻辑，要么向流量型门店转，要么向社区型门店转。

很多流量型门店基本都不在社区边上，要想加大消费2低1高项目的车主，从地理优势而言还是有一定的难度，具体如何转，还得看一把手的未来至少3年的规划和转型决心。

很多社区型门店如果转型为流量型门店，最好不要丢掉社区型门店的本色和基本盘，因为那是社区型门店的根，虽然2低1高的项目利润不高，但做好了，也可以算为门店基本盘，也即有很强的地基。

未来不管车型怎么变，地基在，团队在，想怎么转型都没问题，因为好的团队和好的地基可以带领门店穿越行业发展周期。

写在最后

虽然国内正在持续加大新能源车的发展力度，甚至在加大无人驾驶的矼发和推广力度（最近萝卜快跑持续的上热搜），一些媒体包括相应的从业者不断地将相关信息进行放大，影响力也在不断放大，让很多普通老百姓迷失了方向，变得越来越焦虑和迷茫，甚至无助。

我们回到与汽车后市场话题紧密相关的新能源汽车板块，虽然新能源发展速度是比较快，但传统燃油车的保有量在这边，车的年龄也在这边，燃油车的惯性需求还得需要释放一段时间。

虽然进店量少了，但一辆车的需求变得多了，此时对团队整体的要求也变得越来越高了，更重要的是对老板的要求也变得越来越高了：

过往的门店老板最老早懂技术就行了。

前5-8年老板就要懂点销售与营销了，这样的老板生意也不会差。

前3-5年的门店老板就要懂些管理了，但凡前几年懂管理的门店，生意也不错。

未来的3-5年，门店老板懂管理已然是基本功了，更重要的是要懂得门店的规划，也即从管理者上升到一个真正的经营者，眼里既要自身的门店和团队，也要瞄向当地的市场与客群，更要看到整个行业，最终看到整个产业。

未来的老板或一把手一定是具备行业视野和产业视野。

很多从业者在唱衰我们这个行业，我是持不同观点的。

目前我们行业是处于新旧交替的阶段，外界的各方的声音非常繁杂，各自所站的立场不同，看待行业的角度不同，最终得出的结论也不同。

但笔者还是真诚建议每一位从业者理性分析现状，不要陷入无谓的焦虑与迷茫中，甚至跟风中，有这个时间和精力多去研究行业的历史，多去研究你的客户群体的需求和变化，多去研究你们当地的市场，多去研究行业的发展趋势，并保持客观态势看待目前业内所有的变化与动态，回归到门店经营管理的本质。

做好眼前的事情，守住你的基本盘，同时打造一支高效的团队，确保基本盘稳步上升，然后再眺望未来的行业发展态势，提前稳步布局。

中国汽车后市场，其实才真正开始。